„Szukaj swojej wizji. Odkrywaj. A jak odkrywać? Eksperymentuj! Spełniaj swoje marzenia, zanurzaj się w różnorodnych rzeczywistościach, nie utknij w jednym świecie” – mówi Jacek Santorski, psycholog biznesu, profesor honorowy Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej, gdzie już dziesiąty rok prowadzi autorską Akademię Psychologii Przywództwa. O kobiecym zarządzaniu, drodze na szczyt i mistycznym podejściu do biznesu rozmawia z Agnieszką Rucińską.
B&P: Tak dużo mówi się o przywództwie, ale czy przypadkiem kluczem do skutecznego zarządzania innymi nie jest przede wszystkim umiejętne zarządzanie sobą?
Jacek Santorski: Umiejętność zarządzania sobą jest warunkiem koniecznym, ale nie dostatecznym. Mogę być bardzo samoświadomy, uważny, przytomny, spójny wewnętrznie, mieć swoje wartości, umieć sobie radzić z nadmierną ekscytacją i gniewem, jednakże mogę nie mieć daru, talentu, lub umiejętności, żeby dostrzegać lewary i dźwignie. Tym się rożni praca nawet dobrego specjalisty od pracy kogoś, kto jest przedsiębiorczy. Dobry specjalista daje 10 godzin i pobiera wynagrodzenie za 10 godzin, z czego wyniknie ograniczony do tego wkładu produkt, a przedsiębiorca wkłada 4 godziny pracy, w efekcie których dostajemy wartość 40 albo 400 godzin.
Żeby być liderem, trzeba znajdować potencjał: z jednej strony biznesowy w pewnych rozwiązaniach, pewnych kluczach finansowych, technologicznych, a z drugiej strony dostrzegać właśnie takie lewary – chociażby w ludziach. Z wielu studiów i mojego też doświadczenia biznesowego wynika, że czasami wystarczy trafna interwencja na średnim poziomie, średniego szczebla, średniego kalibru, aby zmienić duży kłopot, czy duży problem we współpracę, w motywację, morale zespołu, czy rentowność i skalę jakiegoś projektu. Z drugiej strony duży audyt, duża analiza i duża interwencja może dawać mały rezultat. Sednem przywództwa jest oczywiście to, że się umie prowadzić ludzi, albo ich inspirować, a żeby to robić trzeba mieć dar przekazywania im wizji. Trzeba być w tym spójnym, a wizja ta musi być biznesowo trafna i zawierać w sobie możliwości rentownej implementacji, bo „wizja bez implementacji to halucynacja“.
Spotykam wiele zacnych, ciekawych, spójnych osób, z którymi mam ochotę wyjść na kawę, czy do teatru, ale nie będę z nimi robił interesów, lub obsadzał ich w roli dyrektorki, czy lidera swojego zespołu, albo robił z nimi spółki w jakiejś konstelacji. Nie jest to moje odkrycie – istnieje pewna koncepcja Justin’a Menkes’a, która się nazywa Executive Inteligence. Menkes jest szefem firmy rekrutacyjnej i oceny końcowej kadr, który opiera się na wynikach badania Uniwersytetu Kalifornijskiego. Stwierdził, że nie wystarczy wysokie IQ, czy nawet EQ (wskaźnik inteligencji emocjonalnej), żeby ktoś był skuteczną managerką, managerem, czy przedsiębiorcą. Potrzebna jest ta Executive Inteligence, która między innymi sprowadza się do dostrzegania dźwigni. To ona ma pokazywać, czy manager jest „w organizacji” czy „nad organizacją”.
Istnieją managerowie, którzy są prawie we wszystkich projektach, które nadzorują. Istnieją też tacy, którzy są nad organizacją – wówczas oni ustawiają projekty, nadzorują, koordynują, a jednocześnie tak dobrze delegują zadania, że w nich już nie uczestniczą. Dzięki temu mają więcej czasu i mogą zajmować się przemianą organizacji, myśleć o strategii. I to jest właśnie lider. Ludzie wówczas dostrzegają, że ona, lub on ma szerszą perspektywę – to jest nie tylko sprawny kierownik. Ale to nie wszystko. Potrzebna jest jeszcze inteligencja biznesowa. Osoba generalnie inteligentna ma otwarty umysł, inteligentna emocjonalnie umie zrozumieć innych, a osoba z wysoką inteligencją biznesową umie dostrzegać złożoność potrzeb akcjonariuszy. Na tym się koncentruje i równoważy wszystkie trzy kompetencje. Umie odkrywać ukryte zamiary i motywacje osób i grup zaangażowanych w daną sytuację. Umie przewidywać skutki swoich decyzji i stylu zachowania w roli. Potrafi także odkryć ukrytą agendę, którą ktoś może mieć. Nie musi być ona paranoiczna, bo ta ukryta agenda może być nieświadoma – ktoś może na przykład nieświadomie rywalizować z członkami zespołu.
B&P: Czy takie umiejętności kształtują się w nas świadomie, czy nieświadomie? Jesteśmy się w stanie tego nauczyć?
Okazuje się, że „największe pieniądze“ na świecie robią ludzie, którzy mają ten talent, jak się wydaje wrodzony. Dlatego też do Akademii Psychologii Przywództwa nie zapraszam tych, którzy chcą się nauczyć zarabiać – zapraszam ludzi chcących, abym pomógł im stworzyć organizację, która będzie miała wysokie morale, które przekują przy swojej wizji i dobrym pomyśle biznesowym w motywację i determinację ludzi – wszak to ona sprawia, że jesteś naturalnym autorytetem, ale pod warunkiem, że masz tę smykałkę biznesową – bo ja Cię jej, niestety, nie nauczę. Znam swoje miejsce. Kłamałbym, gdybym powiedział, że nauczę kogoś zarabiać pieniądze, ale z pewnością mogę nauczyć, jak tych pieniędzy nie stracić, poprzez samoświadomość roli ego – pokorę biznesową i jak współtworzyć organizację, która te wyniki „dowozi“.
B&P: Właśnie – świadomość lidera – jak wpływa ona na skuteczność zarządzania organizacją i jego osobisty sukces?
Liderowi świadomości jest potrzebne tak wiele, jak to jest akurat niezbędne i tak mało, jak to możliwe. Nie mitologizuję świadomości. Chodzi o to, żeby lider był świadomy i przytomny wtedy, kiedy może zrobić błąd, lub paść w pułapkę poznawczą, redukując dysonans poznawczy na zasadzie aureoli, przeceniając np. swoją siłę wpływu, albo siłę każdego projektu, bo trzy zakończyły się sukcesem.
Gdy zajmowałem się psychoterapią, zajmowałem się emocjami. Zależało mi na tym, aby ludzie przywrócili w sobie podstawowe emocje i byli sobą. Zajmowałem się samoświadomością, żeby ludzie wiedzieli, kim są. W biznesie zajmuję się emocjami tylko wtedy, kiedy przeszkadzają w rozsądnym działaniu, a samoświadomością, kiedy istnieje niebezpieczeństwo, że użyjemy swojej inteligencji do racjonalizacji jakiegoś błędu, czy chciwości. Ważne jest dla mnie, aby znać swoje miejsce. Trochę mnie rozczula, jak widzę konferencje na temat empatii w biznesie, jako remedium na słabe działanie firmy – empatia w biznesie nie jest gwarantem sukcesu. Można nawet powiedzieć, że osoby konstruktywnie psychopatyczne, które dokonują skutecznego wpływu, bywają bezwzględne, bezduszne, nie czyniąc jednocześnie zła, mają bardzo wysoką efektywność w biznesie.Nie przeprowadzam wykładów z „psychologii pozytywnej“ – zajmuję się psychologią realną.
B&P: Co zatem determinuje sukces człowieka?
Determinacja.
B&P: Tylko?
Oczywiście, że nie tylko. Niekoniecznie od pierwszego dnia, jednak podstawą musi być wizja, która jest inteligentna biznesowo i życiowo. Wizja, w której jest właśnie dźwignia, w której jest jakiś element tego, że mikro-korekta, jedna prosta decyzja, może przynieść makro-efekt. Próbuje się to ująć w postaci modelu, który mi bardzo pomógł 10 lat temu w tworzeniu Akademii Psychologii Przywództwa. Nazywa się „Sweet Spot”. Jest to metafora takiego słodkiego miejsca na rakiecie tenisowej, w które, gdy się dobrze uderzy, to piłka ma świetny lob i pojawia się charakterystyczne „pyknięcie”. Takie spot’y są również w Golfie. I to jest punkt, który nie jest centralny – jest on nieco odsunięty od centrum. Ten sweet spot, który gwarantuje sukces biznesowy, a może też w pewnym sensie życiowy, składa się z trzech przecinających się okręgów.
Jeden z nich to nasze talenty i kompetencje, niezbędne do osiągnięcia sukcesu. Muszę mieć ich rozeznanie, ale to nie wystarczy. Można powiedzieć, że ktoś całe życie rozwija swoje talenty i kompetencje, koncentruje się na swoich mocnych stronach, a świat tego nie kupuje, albo dana osoba ciągle sprzedaje coś w skali 1:1, a nie 1:4.
Drugi element to zapytanie siebie, czego potrzebuje rynek, lub czego mogą potrzebować ludzie na poziomie serwisu, produktu, inspiracji, edukacji, relacji z tego obszaru, w którym ja mam swój talent/kompetencje. Może być to oparte na rozeznaniu potrzeb obecnych klientów, potencjalnych klientów, badaniu rynku, ale może też być elementem wyczucia trendu. Steve Jobs nie robił grup focusowych, nie zaspokajał istniejących potrzeb klientów – on je przewidywał i tworzył. I ryzykował, że jeśli coś będzie miało dużą kompatybilność i prosty oraz estetyczny design, to może kosztować 40 proc. więcej i ludzie się właśnie tym zachwycą. Myślał też o zbudowaniu elitarności wokół tego produktu – jego sprzęt jest dla indywidualności i nie można sprzedawać go do korporacji.
Jest również trzeci element – rozeznanie rynku, żeby widzieć, kto oferuje lub może oferować, podobne rzeczy, czy zbliżone produkty czy usługi. Mamy zatem nasze kompetencje, potrzeby rynku i konkurencję.
Źródło: Can You Say What Your Strategy Is?” by David J. Collis and Michael G. Rukstad, Harvard Business Review, April 2008, page 89
I proszę zauważyć, że powstaje taki mały kawałek, który jest wspólny dla tego, co mam ja i czego potrzebuje rynek, który nie obejmuje tego, co oferują inni. To jest właśnie sweet spot, punkt, który może zamienić się w „blue ocean“, to jest to miejsce, w którym ja mogę rozwijać swoje propozycje i wtedy dopiero się okaże, czy na tym mogę zbudować sukces biznesowy, pod warunkiem, że potem znajdę właściwych ludzi na właściwe miejsca i że będę umiał zbudować morale dla mniejszego, lub większego teamu, aby motywację zamieniać w determinację, bo nie spotkałem osoby pełnej sukcesu, która by nie pracowała w pocie czoła.
Dlatego determinacja jest tak ważna. Wówczas mówimy o sukcesie biznesowym. Zatem: jest wizja (oczywiście inteligentna biznesowo), jest dźwignia implementacyjna, jest umiejętność dobrania odpowiednich ludzi na odpowiednie stanowiska, tworzenia dobrego teamu, a potem umiejętność bycia sobą i bycia z ludźmi w taki sposób, żeby przekuwać motywację w determinację i budować morale zespołu. I to niezależnie od tego, czy to będzie projekt społeczny, biznesowy, czy to będzie drużyna sportowa, czy to będzie projekt polityczny, wtedy to, o czym mówimy – mamy.
Jest mi bardzo bliski ośrodek Corporate Sufi, bo bliskie są mi inspiracje mistyków, a ów ośrodek opiera się o sufizm, mistycyzm islamu. Mają siedzibę w Kanadzie i właściciel tego ośrodka przedstawił cechy kreatywnego lidera, który potrafi wywołać determinację. Cechy te są uniwersalne i pokrywają się z tym, co przedstawiam w Akademii Psychologii Przywództwa. Zainspirował mnie do poniższego zestawu cech lidera:
- są autentyczni – uwzględniają wiele perspektyw, pomysłów i opinii, współpracują z właściwymi ludźmi, zachowując i prezentując swój niezależny punkt widzenia,
- skuteczni i z klasą – budują rentowne relacje z uwagą na godność własną i partnerów,
- integrują – czerpią z potencjału ludzi, twórczo łącząc to, co wnoszą,
- kochają to, co robią – robią to co kochają– poszukują wewnętrznej motywacji i przekuwają ją w determinację do realizacji wizji i celu,
- zmieniają status quo – prowokują, destabilizują, poddają twórczej dekonstrukcji, odkrywają „dźwignie” biznesowej efektywności, transformacji i skali,
- rozwiązują problemy – traktując je jak wyzwania i możliwości a nie „przypadłości”, nie „przepychają się z życiem” (aikido),
- są w ruchu – spotykają się, doświadczają, eksperymentują, odkrywają pasje społeczne lub artystyczne wykraczające poza ich biznes i pracę
- mają czas dla siebie – wycofują się, by „przypominać sobie siebie” – swoje prawdziwe ja („self”),
- stąpają mocno po ziemi – łączą pasję, wiarę i realizm.
Źródło: Jacek Santorski.
B&P: Często wspomina Pan o wizji – w swojej najnowszej książce „Nawyki Warte Miliony” Brian Tracy pisze, że: „Aby być człowiekiem o wielkim charakterze i zostać liderem w swojej społeczności, musisz przede wszystkim mieć wizję”. Jak ją stworzyć, szczególnie w kontekście samego siebie i swojego rozwoju zawodowego?
Nagrywałem wczoraj podcast ze współtwórcą Netguru – Wiktorem Schmidtem. Mają spektakularny, światowy sukces. Ale 10 lat temu nie było żadnej wizji – po prostu skrzyknęli się w gronie ufających sobie specjalistów, by wspólnie zarabiać pieniądze zgodnie ze swoimi założeniami. Wizja wyłaniała się „agilowo“ w procesie wspólnej pracy. Brian Tracy jest natomiast czarodziejem – ponieważ w przeciwieństwie do tego, co głosi, nie każdy kto ma wizję ją zaimplementuje. Ponadto, bardzo wiele wizji zostaje na poziomie halucynacji. Wizja jest warunkiem koniecznym, ale nie wystarczającym. Tracy ją z pewnością ma i jest ona źródłem jego sukcesu, jednak to nie w pełni moja szkoła. My pokazujemy biznes w inny sposób – chcemy urealniać, ostrzegać, że niektórzy, nieliczni mogą się otrząsać, znaleźć coś naprawdę swojego, zamiast kopiować jakieś schematy z pop psychologii, z pop biznesowej literatury. Szukają czegoś swojego. Ja mogę powiedzieć: „Szukaj swojej wizji. Odkrywaj. A jak odkrywać? Eksperymentuj! Spełniaj swoje marzenia, zanurzaj się w różnorodnych rzeczywistościach, nie utknij w jednym świecie”.
Łańcuch jest tak mocny, jak jego najsłabsze ogniwa. Człowiek który zrewolucjonizował lodówki, znalazł rozwiązanie dla najsłabszego punktu, czyli zawiasów w drzwiczkach, które otwieramy wielokrotnie jednego dnia. Okazało się, że zawiasy od drzwiczek lotniczych małego samolotu, który musi być niezawodny, ze względu na bezpieczeństwo i oszczędności, okazał się strzałem w dziesiątkę. I nagle wniesienie znanego od wielu lat rozwiązania w innej branży dało ogromną przewagę konkurencyjną. Twórca podwozia Douglas’a z kolei, zdenerwowany faktem, że musi zmieścić w bagażniku cały wózek dziecięcy, zaprojektował „wózek-parasolkę”. I to jest dopiero dźwignia – to był impuls do stworzenia milionów innych produktów. Konkluzją zatem jest fakt, że dźwignia często powstaje na styku różnych rzeczywistości i doświadczeń, powstaje „out of the box”, dlatego warto mieć bogate i różnorodne życie.
Kiedyś znajomy spytał się mnie, czy powinien wysłać córkę na średnie studia managerskie, w sytuacji, gdy ona chce jechać na wolontariat. Odpowiedziałem, żeby oczywiście jechała na wolontariat, bo będzie miała swoje własne, wybrane życiowe doświadczenie. Pozna globalny kontekst świata i ludzi z całego globu, z którymi potem stworzy takie, a nie inne sieci kontaktów. Nie zrobi tego siedząc gdzieś w ławce i słuchając (z całym szacunkiem) moich rówieśników, którzy opowiadają o tym, co było aktualne 15 lat temu.
B&P: Czyli tak naprawdę przekucie wizji w biznes to przede wszystkim metoda prób i błędów?
Oczywiście. Prób i błędów, eksperymentowania, opartego na marzeniach na pasjach, fantazjach… niech Pani zobaczy, jak wielu ludzi, którzy obecnie robią wielkie pieniądze w Dolinie Krzemowej była zaczytana w fantastyce. W tej chwili większość pomysłów autorów science fiction jest realizowana w R&D, studiach sztucznej inteligencji i nowych technologii. Czyli wizja technologiczna nie wzięła się za analizy całej historii inżynierii – tylko z analizy „odlotowych” pomysłów literatów.
B&P: Jest mnóstwo osób, które przez dziesiątki lat pracowały np. w jednej branży, albo w jednej firmie i nagle zdają sobie sprawę, że nie czują już tego co robią. Jak odnaleźć swój nowy cel i nową wizję?
Jeżeli mają 45 lat, to jest to idealny moment, w którym w naturalny sposób przewartościowują się wizje, związki i relacje. Bardzo wielu ludzi, którzy obecnie w wieku 60, 70 lat są kimś, mieli w 45 roku życia kryzys tożsamości, relacji, czasem nawet zdrowia. Uważam, że warto na jakiś czas nawet poddać się takiemu kryzysowi, takiej depresji. „Poddać się czarnej nocy duszy”, jak to mówił mistyk św. Jan od Krzyża. Zwątpił on w Boga przedstawianego w sposób scholastyczny, a nie odkrył rzeczywistej wiary. Ale gdy przeszedł tę czarną noc, przeżył tę swoją trwogę i poddał się jej, to obudził się z zupełnie innym poziomem wiary – wiary mistyka. Zatem możliwe, że czasami trzeba pozwolić zanurzyć się sobie w zwątpieniu, czyli nie narzekać, tylko odosobnić się, zastanowić, może pomedytować… Spotkać się ze swoim kryzysem i stanąć twarzą w twarz ze swoim wypaleniem, aby w pewnym momencie złapać się punktu, w którym następuje odbicie.
Teraz, mówiąc te słowa, jestem ich całkowicie świadomy, ale nie wiedziałem, jak miałoby to wyglądać w przeszłości. W wieku 45 lat zmieniłem zawód – z psychoterapeuty stałem się psychologiem biznesu. Zmieniłem zawód i dokładnie w tym czasie okazało się, że miałem nie dość wiele pojęcia o siłach biznesowych. Myślałem, że skoro mam wizję założenia wydawnictwa, które szerzy i popularyzuje psychologię, mam misję i to komunikuję, to się samo sprzeda i świat będzie szczęśliwy, a ja będę milionerem. Okazało się, że nie umiałem tworzyć dźwigni biznesowych, ani zarządzać przepływami. Nie potrafiłem budować struktur marketingowo-sprzedażowych, ani nie znałem się na egzekucji należności i moje wydawnictwo było na granicy wyporności finansowej. Musiałem zacząć szukać pieniędzy, żeby wybrnąć z tego kłopotu gdzie indziej, niż w psychoterapii, gdzie się zarabia symboliczne 100 złotych. Wówczas wpadłem na pomysł, żeby w odniesieniu do firm zastosować to, z czego korzystałem w psychoterapii w odniesieniu do rodzin. I wtedy pojawił się pomysł, żeby za tę samą wiedzę i pracę wziąć nie 100, a 1000 złotych. Zacząłem tworzyć nową dziedzinę, dzięki której ja i moi koledzy zaczęliśmy robić podobne rzeczy, tylko w innym świecie, mając przy tym inne wpływy i inne zarobki. Dzięki temu mogłem z czasem odzyskać równowagę i zbudować przewagę finansową, a z drugiej strony stworzyłem jak na Polskę nową dziedzinę – byłem prekursorem psychologii biznesu. Z czasem powołałem firmę do nadania skali tym odkryciom.
Przechodzenie zatem przez kryzysy, potencjalne porażki, świadomie – to jest właśnie ta droga poza-podręcznikowa. Tylko, że z jednym zastrzeżeniem: mnie mogło się nie powieść. Wtedy bym już dzisiaj z Panią nie rozmawiał. Mogłem nie mieć tyle wsparcia od żony, która nie traciła nigdy wiary we mnie i nie pozwalała, żebym się załamał, mimo, że sama była w trwodze. Zatem tylko dlatego, że pewien scenariusz się powiódł, nie wynika lekcja dla wszystkich, którzy chcą ten schemat odtworzyć i że to się w ich przypadku uda. To jest największe bałamuctwo amerykańskich podręczników motywacyjnych: odtwarza się nieliczne ścieżki sukcesu, jako patent na sukces dla każdego. A z tego, że każde A jest B, nie wynika, że każde B jest A. Tak naprawdę nigdy tego nie wiemy. Dlatego ludzie, którzy mają pokorę biznesową, na końcu mówią, że 50 proc. to były moja inteligencja i wysiłek, a 50 proc. los. Los który ma zrządzenia, przez którego zrządzenia bankrutujemy i dary, które dają nam sukcesy. Kluczem jest zatem bycie otwartym na zrządzenia i dary losu.
Prof. Andrzej Nowak, konsultant Akademii Psychologii Przywództwa, zajmuje się analizą od strony matematycznej i metodologicznej tzw. rzadkich zdarzeń. Właśnie tych, które są poza rozkładem normalnym, poza odchyleniem standardowym – są to właśnie katastrofy, czarne łabędzie czy dary, które przynosi los. W tej chwili nauka próbuje zacząć monitorować, mierzyć i przewidywać właśnie te zjawiska. Większość ludzi, którzy działają w biznesie są na obrzeżach – szukają rozwiązań nie w mainstream’ie. Nie są w pułapce środka drogi, nie naśladują tego, co robi większość, tylko szukają na obrzeżach – eksperymentują w świecie „rzadkich zdarzeń“.
B&P: Mówiliśmy już o mistykach, czarodziejach – istnieje pewna teoria, która może wydawać się też wręcz metafizyczna i jest to prawo przyciągania. Czy rzeczywiście jesteśmy tym, kim myślimy że jesteśmy i możemy osiągnąć wszystko to, na czym koncentrujemy uwagę?
Studiuję mistyków, nie ufam „czarodziejom“. Prawo przyciągania może być sformułowane w sposób naiwny i odwoływać się do stanu umysłu naszego wewnętrznego czterolatka, który ma potrzebę magicznego myślenia. Możemy jednak znaleźć również odpowiedniki tego terminu we współczesnych badaniach psychologii poznawczej, która pokazuje, że założenia, które przyjmujemy prowadzą do tego, że nieświadomie działamy, żeby je potwierdzić.
Swego czasu przeprowadzono badania, w których wzięto ludzi, mających założenia optymistyczne i pesymistyczne odnośnie życia i poproszono ich, aby napisali test na temat optymizmu i pesymizmu. Po drodze eksperymentator rozsypał pięciodolarówki. Można od razu się zorientować, przedstawiciele której grupy je znaleźli.
Przy pozytywnym nastawieniu do życia też dostrzegę pięciodolarówkę po drodze i jeszcze się po nią schylę z wiarą, że nikt mnie nie kopnie w plecy. Więc to, co mogę stwierdzić o prawie przyciągania, to fakt, że można mieć ogromne wsparcie, jeśli się w coś jakoś wierzy i coś zakłada. Powiedziałbym nawet, że prawo przyciągania w jakimś stopniu działa niezależnie od tego, czy opisuje jakiś hipotetyczny wymiar metafizyczny – jest jednocześnie zestawem zmiennych i czynników psychologicznych. I w tym przypadku jest również tak, że człowiek dostanie prędzej to czego oczekuje, niż to, czego potrzebuje. Dlatego warto badać teorie na temat świata i w odniesieniu do samego siebie: swoje oczekiwania, atrybucje.
Te przeświadczenia, które tworzymy, potem powodują, że w swojej praktyce używamy swojej inteligencji, żeby je potwierdzać. Jeśli uda się nam dokonać przynajmniej samoobserwacji tych swoich przeświadczeń, wówczas my je mamy, a nie one mają nas. Liderem staję się nie dlatego, że nie mam ego, tylko dlatego, że ludzie widzą i czują, że to ja mam ego, a nie ego ma mnie, czyli mam przeświadczenia o świecie, a nie one mają mnie. Trzeba być nad sobą, tak jak na początku mówiłem, że lider jest nad organizacją. Czyli to jest kwestia szerokości perspektywy, big mind, obejmowania pozornych przeciwieństw. Wiele o takich „przeciwieństwach“ dziś mówimy…
B&P: Czyli wiara to tak naprawdę największa część sukcesu?
Znaczna część sukcesu, jak również klęski. Można przecież mieć również wiarę w katastrofę. Mówimy w końcu, że to wiara „wyrzuca” dane wydarzenia. Studia wykazują, iż najwięcej osiągają ci, którzy mają open mind, że mają równoważnie wydzielone miejsce w sobie – tak jak mistycy tybetańscy mówią – na kontakt z dwoma ośrodkami: ośrodkiem szczególnej wiary, który jest w Twoim sercu i ośrodkiem szczególnej wątpliwości, który jest w Twoim umyśle. Tylko zadbaj, żeby 51 proc. nie okazało się linearne. Ośrodek wątpliwości będzie Ci urealniał, że nie zakochasz się w swoim pomyśle, który potem Cię rozczaruje i powali. Z drugiej strony, jeśli mam tylko wątpliwości, tylko ten realizm do bólu, to w nim ugrzęznę. Jeżeli natomiast mamy tylko wiarę, że czemuś sprostamy, jesteśmy po prostu narażeni na ryzyko, że projekt się nie uda.
Jim Collins, autor „Good to Great“, badający już 25 lat temu obszary leadership’u i przedsiębiorczości w tamtych czasach, na przełomie wieków zauważył, że Ci najskuteczniejsi przedsiębiorcy i top managerowie cechowali się po równo i realizmem i wiarą. Tak, jakby mówili: „Jestem do bólu realistyczny, co do ograniczeń, co do negatywnych uwarunkowań, co do ryzyka i niezależnie, albo pomimo to, dalej utrzymuję wiarę, bo temu sprostamy”. Czyli sednem jest tutaj open mind, który zawiera w sobie i wiarę i wątpliwości. Więc nie tylko wizja i wiara. Dziś Ray Dalio w bestsellerze o swoim sukcesie i strategii firmy opartej na kulturze radykalnej merytokracji, mówi na początku o realizmie, a nie o marzeniach i wizjach.
B&P: A wiara w siebie?
Rozmawia Pani z człowiekiem, który jest złożony z wielu ograniczeń, naprawdę. Jednocześnie lokalnie, jako psycholog w Polsce w obszarze biznesu i nauk społecznych, należę do ludzi dużego sukcesu i czuje się spełniony. Moje ograniczenia i wątpliwości na temat siebie z czasem przyniosły doświadczenia, które zmieniły się w wiarę w siebie. Gdybym poszedł na treningi „pozytywnego myślenia“ i programowania wiary w siebie, to pewnie bym się pogubił.
B&P: Badania ukazują, że kobiety na wyższych szczeblach zarządzania stanowią zdecydowaną mniejszość, co podkopuje ich wiarę w siebie, mimo wielu ograniczeń, które pokonują, przekuwając je w doświadczenia. Dlaczego tak jest?
Niestety, jest to efekt tego, że te negatywne stereotypy na temat kobiet są przez niektóre Panie uwewnętrzniane, co daje efekt tzw. autostereotypizacji. Słyszą – zupełnie niepotrzebnie – w komentarzach swojej mamy: „wachluj piersiami i wydaj się przed trzydziestką – później będzie za późno” po myślenie o karierze i możliwościach, że: „to nie dla kobiety“… To jest straszna pułapka.
Jeden z najbardziej badanych stereotypów we współczesnym świecie na temat kobiet, zwłaszcza w pracy w biznesie, mówi, że jeśli kobieta jest skuteczna, to będzie zimna i mało kobieca. I odwrotnie – jak jest ciepła, kobieca czy sexy, to będzie mało skuteczna biznesowo. Jest to absolutna nieprawda w sensie obiektywnym, bo można spotkać dziesiątki zarówno przedsiębiorczyń, ale też managerek, które są i kobiece i czułe i sexy, o ile uznają za stosowne ujawniać swoją zmysłowość, a jednocześnie profesjonalne i skuteczne, ale stereotyp mówi: albo jedno – albo drugie. I w związku z tym, wiele pań się autostereotypizuje – wciskają się w kostiumy prawie męskie, uczą się brzydkich słów, umyślnie tracą kobiecą klasę i wdzięk, by potem usłyszeć o sobie, że „wie co robi i jest dobra w biznesie“, bo jest „zimną suką“ i nie pozwoli sobie w kaszę dmuchać. A o drugiej powiedzą: „zmysłowa blondynka – fajna ozdoba w tych szpilkach, ale niczego nie będzie potrafiła”. Jest to bardzo destrukcyjny stereotyp. Kobieta MOŻE być i kobieca, i drapieżna, i skuteczna.
B&P: Jak zatem z tym walczyć?
Ta walka zaczyna się od samoświadomości. Od uświadomienia sobie stereotypów, którym sami podlegamy, bo naszym przeciwnikiem nie są twórcy prostackich stereotypów, tylko MY, którzy to „kupujemy“.
B&P: „Dostaniesz to, o co będziesz miał odwagę poprosić” – powiedziała Oprah. Jak zatem pokonać lęki i prosić o więcej, mierzyć ambitniej i sięgać po wysokie stanowiska?
Nie pokonywać „lęków“. Heroizm polega na tym, że pomimo tych „lęków“ wyciągam rękę, więc jeśli będę czekać, aż lęk minie, to wpadnę w pułapkę, pt. „Jak pokonać lęk?”. Lęk trzeba przekroczyć, a nie pokonać. Pomimo lęku wchodzę i zakładam pozytywny scenariusz. Pomimo lęku zakładam, że jeśli się nie uda, to nie zginę, bo mam alternatywę.
B&P: A mimo wszystko często poddajemy się w połowie drogi… ale czy to nie jest przypadkiem tak, że musimy podwoić liczbę porażek, aby osiągnąć sukces, bo tylko wtedy jesteśmy w stanie udźwignąć brzemię sukcesu? Nie zawsze jest on przecież usłany różami.
Z pewnością powinniśmy się uczyć z niepowodzeń i porażek, bo ktoś może zaliczyć 17 porażek, ale powtarzać te same błędy, więc nie jest mądrzejszy o te doświadczenia i nic się nie zmieniło w tym człowieku od 17 prób. Te porażki nie dają mu żadnej przewagi. Z drugiej strony może być osoba, która miała 4 porażki, ale dobrze je przepracowała i wówczas ma siłę. Zatem porażki same w sobie nie są wymiarem sukcesu – to komponent wyciągania lekcji z porażek daje tę siłę. Wówczas, zamiast słowa „porażka” można powiedzieć „niepowodzenie”, bo porażką jest niepowodzenie, z którego się nie uczymy. Ja nie używam słowa „porażka”.
Niestety, biorąc pod lupę Polskę – w porównaniu z naszą kulturą, kultura protestancka jest bardziej nastawiona na zbawienie poprzez działanie i pracowitość, a kultura katolicka bardziej na poświęceniu i modlitwie. I tak jeden z nich powie: „Skoro poniosłem porażkę, to może Bóg tak chciał”, a drugi: „Jeśli osiągnąłeś porażkę, ale zatrzymasz się w połowie drogi, to nie osiągniesz zbawienia – pracuj na nie”.
B&P: Mam dwa ostanie pytania. Pierwsze z nich jest o przywództwo służebne. Co Pan o nim sądzie?
Muszę powiedzieć, że jestem ostrożny wobec tej mody. Jest w tym ryzyko czegoś zakłamanego. Przywództwo musi być wszechstronne. Zdarza się, że duchowni zajmują się biznesem, wówczas posługa ma tu jakieś źródło. Moim zdaniem natomiast wszechstronny lider potrafi być i angażujący, i serwisujący, i wymagający, i egzekwujący. Można powiedzieć o sobie, jako o człowieku, że „w gruncie rzeczy ja służę społeczeństwu, że ten biznes który robię, organizacja, którą tworzę, służy większej całości” – jak w przypadku idei firmy – to oczywiście rozumiem. Natomiast samo słowo „służebne” kojarzy się pejoratywnie i sprawia wrażenie robienia z siebie dywanika, po którym każdy może sobie przejść.
Lider może być tak wspaniałomyślny i jednocześnie elastyczny, że może być pomocny i empatyczny. Lubi się zatrzymać, wziąć kogoś za rękę i pomóc mu przejść na drugą stronę, ale w ramach wszechstronności swojego przywództwa, ale w ramach bycia również kimś, kto bierze kogoś za rękę i mówi: „wyjdź stąd, bo w innym miejscu będziesz pasował lepiej”. Bardzo bym ze służebnością uważał – to są często mrzonki, mistyfikacje, które potem mogą namieszać w życiu i zamienić to w swego rodzaju „sekciarstwo”.
Sam czuję się buddystą, zatem współczucie dla wszelkiego cierpienia i współodczuwanie jest mi bliskie, jednak z drugiej strony moi nauczyciele buddyjscy nauczyli mnie, żeby nie ulec tzw. „materializmowi duchowemu”. Abym nie doszedł do tego, że pompuję swoje ego, patrząc na siebie, jako najbardziej służebnego w danej wiosce, myśląc: „patrzcie, jakim jestem super liderem!”. Trzeba uważać, żeby nie popełniać automistyfikacji. Wolałbym być zatem służebny w biznesie, a nie opowiadać o biznesie służebnym. To jest właśnie wspomniana przeze mnie wcześniej psychologia realna.
B&P: Co chciałby Pan przekazać kobietom od siebie, jako przesłanie od Jacka Santorskiego?
Chciałbym przekazać kobietom, że warto w szukaniu swojej tożsamości, swojej autonomii, w szukaniu siebie, w czym nie pomagają stereotypy, w czym nie pomaga otoczenie, sięgnąć do mitów. Są książki na temat odnajdywania i definiowania bogini w sobie. Polecam zatem, aby kobiety znalazły w sobie Atenę, która jest zadaniowa, a czasem również bezwzględna, głęboko niezależna, jak również Hestię, która jest bardziej introwertywna i wrażliwa.
Polecam każdej kobiecie, żeby szukała w sobie nie tylko bogini nastawionej na sukces i zdeterminowanej. Wiele kobiet, które identyfikują się tylko z nią, pomijają w swoim życiu romans, boją się go. A chodzi o to, by znaleźć w sobie również wrażliwe boginie: Herę, Demeter, Persefonę… Żonę, matkę, córkę w odpowiednich proporcjach, aby wreszcie odnaleźć w sobie Afrodytę i Wenus: pozwolić sobie być zmysłową, cieszyć się życiem i być magnetyczną dla innych. Tak jak wszechstronny lider może integrować w sobie przywództwo forsujące i angażujące oraz odnoszące się do strategii i operacyjne, tak kobieta może odkryć w sobie i Artemidę, Atenę i Hestię – boginie pełne autonomii, nastawione na determinacje, sukces, często wybierające również samotność z wyboru, Herę, Demeter i Persefonę dbające o ognisko i relacje, aby w końcu, znaleźć w sobie miejsce na Wenus. Jeżeli jest się businesswoman, są miejsca i konteksty, gdzie można pozwolić sobie na bycie zmysłową – oczywiście z klasą. To jest mój apel do kobiet – znajdź w sobie te wszystkie boginie razem i integruj przeciwieństwa.
B&P: Ja zatem, jako jedna z adresatek tego pięknego przesłania bardzo dziękuję za nie, jak i za rozmowę.
Bardzo dziękuję i cieszę się, że mogłem obcować przez ten czas właśnie z wszechstronną boginią.
Zobacz także: „Dr Robert Hogan: “65 – 75 proc. obecnych menedżerów zraża do siebie swoich pracowników i obniża ich wydajność pracy”
fot. Autor: Mariusz Fijka| Podcast Zawodowcy
