Toksyczny szef kosztuje firmę więcej, niż się wydaje. Dlaczego pracownicy odchodzą przez przełożonych?

Złe zarządzanie może prowadzić do utraty doświadczonych pracowników, spadku zaangażowania i pogorszenia współpracy w zespołach. W badaniu InterviewMe z 2026 roku 32% spośród 621 ankietowanych zadeklarowało, że odeszło kiedyś z pracy z powodu zachowania przełożonego, a kolejne 30% poważnie rozważało taką decyzję. Najczęściej wskazywane problemy obejmowały faworyzowanie wybranych osób, nierówne przydzielanie obowiązków i ciągłe zmienianie oczekiwań. Dla przedsiębiorców to sygnał, że jakość zarządzania nie jest wyłącznie kwestią atmosfery w pracy. Może wpływać także na stabilność zespołów i koszty funkcjonowania organizacji.

Pracownicy odchodzą z firm z wielu powodów. Znaczenie mają wynagrodzenia, perspektywy rozwoju, warunki zatrudnienia i sytuacja życiowa. Jednak jednym z czynników wpływających na decyzję o zmianie pracy może być również relacja z bezpośrednim przełożonym.

Problem zaczyna się wtedy, gdy niewłaściwe zachowania menedżera nie są pojedynczym incydentem, lecz stają się powtarzalnym sposobem zarządzania. W zespole pojawia się niepewność, pracownicy przestają ufać zasadom podejmowania decyzji, a część osób zaczyna szukać zatrudnienia gdzie indziej.

Warto więc spojrzeć na toksyczne zarządzanie nie tylko z perspektywy relacji międzyludzkich, ale także konsekwencji organizacyjnych i biznesowych.

Co trzeci badany odszedł z pracy przez szefa. Co naprawdę pokazują dane?

Badanie InterviewMe przeprowadzono od 15 do 29 czerwca 2026 roku wśród 621 osób pracujących zawodowo. Uczestnicy odpowiedzieli na sześć pytań jednokrotnego i wielokrotnego wyboru dotyczących niewłaściwych zachowań przełożonych oraz ich konsekwencji.

Na pytanie o rozważanie odejścia z pracy z powodu zachowania szefa respondenci odpowiedzieli następująco:

Łącznie 62% respondentów zadeklarowało więc, że zachowanie przełożonego doprowadziło ich do odejścia z pracy lub poważnego rozważania takiego kroku.

To wyniki ankiety przeprowadzonej na określonej grupie respondentów, a nie reprezentatywne oszacowanie skali odejść wszystkich pracowników w Polsce. Badanie opiera się również na deklaracjach uczestników, a nie na analizie rzeczywistych danych kadrowych przedsiębiorstw.

Wyniki pokazują jednak, że w doświadczeniach części badanych zachowanie przełożonego miało istotne znaczenie dla decyzji zawodowych.

Jak rozpoznać toksycznego szefa? Najczęstsze zachowania przełożonych

Określenie „toksyczny szef” jest potocznym opisem przełożonego, którego zachowania negatywnie wpływają na pracowników lub funkcjonowanie zespołu. Nie jest to odrębna kategoria prawna ani diagnoza psychologiczna.

Problem może przyjmować różne formy: od niewłaściwej organizacji pracy, przez niesprawiedliwe traktowanie, po zastraszanie i zachowania naruszające godność pracowników.

W badaniu InterviewMe uczestnicy wskazywali, których zachowań doświadczyli ze strony niewłaściwie postępujących przełożonych.

Respondenci mogli wskazać więcej niż jedno doświadczenie, dlatego przedstawionych wartości nie należy sumować.

Warto zauważyć, że najbardziej rozpowszechnione wśród badanych zachowania nie dotyczyły wyłącznie otwartej agresji. Częściej wskazywano problemy związane ze sprawiedliwością, organizacją pracy i przewidywalnością decyzji kierownictwa.

Faworyzowanie pracowników niszczy zaufanie do zasad zarządzania

Faworyzowanie wybranych osób było najczęściej wskazywanym problemem w badaniu InterviewMe. Doświadczenie tego zachowania zadeklarowało 48% respondentów.

W praktyce faworyzowanie może oznaczać przydzielanie atrakcyjniejszych projektów określonym pracownikom, stosowanie różnych kryteriów oceny albo pomijanie części zespołu przy podejmowaniu decyzji o rozwoju i awansach.

Nie każde odmienne traktowanie pracowników jest niesprawiedliwe. Różnice w doświadczeniu, kompetencjach i zakresie odpowiedzialności mogą uzasadniać odmienne zadania czy wynagrodzenia.

Problem pojawia się wtedy, gdy kryteria decyzji są niejasne, niekonsekwentne lub oderwane od rzeczywistych wyników pracy.

W takim środowisku pracownicy mogą przestać postrzegać zaangażowanie i jakość wykonywanych obowiązków jako podstawę rozwoju zawodowego. Zamiast współpracy pojawia się przekonanie, że o sukcesie decydują osobiste relacje z przełożonym.

Dla organizacji oznacza to ryzyko osłabienia motywacji i zaufania do procesów zarządzania.

Ciągle zmieniające się wymagania utrudniają efektywną pracę

W badaniu 44% respondentów wskazało na częste zmienianie oczekiwań i wymagań w trakcie realizacji zadań.

Sama zmiana priorytetów nie jest oczywiście dowodem złego zarządzania. Przedsiębiorstwa działają w zmieniającym się otoczeniu, a menedżerowie muszą niekiedy modyfikować plany.

Problem występuje wtedy, gdy zmiany są chaotyczne, nieuzasadnione lub nie są odpowiednio komunikowane zespołowi.

Przykładowo pracownik może otrzymać zadanie z określonym terminem, a następnie kilkakrotnie dowiadywać się, że zmieniły się najważniejsze wymagania. Jeśli jednocześnie nie zmienia się termin realizacji, może prowadzić to do przeciążenia i konfliktów.

Skuteczne zarządzanie wymaga nie tylko ustalania priorytetów, ale także wyjaśniania, dlaczego ulegają zmianie i jakie konsekwencje oznacza to dla harmonogramu pracy.

Mikrozarządzanie – kiedy kontrola zaczyna przeszkadzać?

Mikrozarządzanie polega na nadmiernym kontrolowaniu szczegółów pracy innych osób, także wtedy, gdy nie jest to uzasadnione charakterem zadania lub poziomem doświadczenia pracownika.

W badaniu InterviewMe takie zachowania wskazało 36% respondentów.

Kontrola jakości i nadzór nad realizacją zadań są naturalną częścią pracy menedżera. Różnica polega na sposobie ich wykonywania.

Przełożony powinien określać oczekiwany rezultat, terminy, odpowiedzialność i zasady raportowania. Jeśli jednak ingeruje w każdą drobną decyzję, wielokrotnie sprawdza te same czynności i nie pozostawia pracownikom samodzielności, może spowalniać pracę całego zespołu.

Przy takim modelu zarządzania menedżer staje się również wąskim gardłem organizacyjnym, ponieważ wiele decyzji wymaga jego osobistej akceptacji.

Rozwiązaniem nie jest całkowita rezygnacja z kontroli, lecz dopasowanie jej zakresu do ryzyka zadania, kompetencji pracownika i oczekiwanych rezultatów.

Jak toksyczny przełożony wpływa na rotację i zaangażowanie pracowników?

Niewłaściwe zachowania menedżerów mogą mieć konsekwencje wykraczające poza relację pomiędzy przełożonym a pojedynczym pracownikiem.

Osłabienie zaufania, konflikty i nieprzewidywalne decyzje mogą utrudniać współpracę w całym zespole. W skrajnych przypadkach pracownicy zaczynają unikać zgłaszania problemów, ograniczają inicjatywę albo decydują się na zmianę pracodawcy.

W badaniu InterviewMe respondentów zapytano również, jakie ich zdaniem są najważniejsze skutki złego zarządzania. Najczęściej wskazywali:

Dane przedstawiają opinie uczestników ankiety dotyczące skutków złego zarządzania. Nie są pomiarem faktycznej rotacji, poziomu wypalenia ani strat finansowych badanych firm.

Z perspektywy przedsiębiorcy warto jednak przeanalizować mechanizmy, przez które podobne problemy mogą wpływać na wyniki organizacji.

Ile może kosztować firmę odejście pracownika przez przełożonego?

Utrata pracownika może generować koszty rekrutacji, wdrożenia następcy, czasowego ograniczenia wydajności oraz dodatkowego obciążenia pozostałych członków zespołu.

Wysokość tych kosztów zależy od stanowiska, specjalizacji, dostępności kandydatów i czasu potrzebnego na osiągnięcie samodzielności przez nową osobę.

Nie istnieje jedna stawka, którą można wiarygodnie zastosować do każdego przedsiębiorstwa.

Można jednak przygotować przykładową kalkulację pokazującą mechanizm powstawania kosztów.

Przykładowy koszt zastąpienia jednego pracownika

To wyłącznie hipotetyczna kalkulacja redakcyjna, a nie wynik badania InterviewMe ani rynkowy koszt zastąpienia przeciętnego pracownika.

W niektórych firmach rzeczywiste wydatki mogą być niższe. W przypadku specjalistycznych lub kierowniczych stanowisk mogą być znacznie wyższe.

Przy ocenie pełnych kosztów odejścia należy również uwzględnić potencjalną utratę wiedzy organizacyjnej, relacji z klientami i doświadczenia projektowego. Wartości tych elementów nie zawsze da się łatwo oszacować.

Dlatego powtarzające się odejścia z jednego zespołu powinny być dla zarządu sygnałem wymagającym analizy.

Jak sprawdzić, czy pracownicy odchodzą z powodu menedżera?

Wysoka rotacja w konkretnym dziale nie przesądza automatycznie o problemie z przełożonym. Jej przyczyną mogą być także wynagrodzenia, organizacja czasu pracy, perspektywy rozwoju czy sytuacja na lokalnym rynku zatrudnienia.

Warto jednak zwrócić uwagę na powtarzające się wzorce.

Przykładowo niepokojąca może być sytuacja, w której:

• z jednego zespołu odchodzi wyraźnie więcej osób niż z innych,
• pracownicy często wskazują na brak sprawiedliwego traktowania,
• w rozmowach końcowych powracają podobne uwagi dotyczące kierownika,
• pracownicy unikają zgłaszania problemów lub otwartego wyrażania opinii,
• spadają wyniki badań zaangażowania i jakości współpracy,
• pojawiają się powtarzające się skargi dotyczące sposobu komunikacji i przydzielania zadań.

Takie sygnały wymagają weryfikacji, a nie natychmiastowego przypisania winy jednej osobie.

Pomocne mogą być poufne badania pracownicze, analiza rotacji w poszczególnych zespołach, rozmowy z osobami odchodzącymi z organizacji oraz ocena praktyk zarządzania.

Istotne jest, aby pracownicy mieli możliwość przedstawienia problemów bez obawy przed działaniami odwetowymi.

Wymagający menedżer a toksyczny szef – gdzie przebiega granica?

Wysokie wymagania nie muszą oznaczać niewłaściwego zarządzania. Przełożony może konsekwentnie egzekwować terminy, oceniać jakość pracy i podejmować trudne decyzje personalne.

Kluczowe znaczenie ma sposób, w jaki realizuje te zadania.

Profesjonalny menedżer nie musi być lubiany przez wszystkich pracowników. Powinien jednak stosować przejrzyste zasady, szanować godność podwładnych i właściwie wykonywać obowiązki związane z zarządzaniem zespołem.

Czy toksyczny szef to mobber? Co mówi polskie prawo?

Nie każde zachowanie określane potocznie jako toksyczne stanowi mobbing w rozumieniu przepisów prawa pracy.

Zgodnie z art. 94³ Kodeksu pracy, mobbing obejmuje uporczywe i długotrwałe nękanie lub zastraszanie pracownika, spełniające pozostałe przesłanki wskazane w przepisie.

Państwowa Inspekcja Pracy podkreśla, że ocena takich sytuacji wymaga uwzględnienia między innymi charakteru, intensywności i czasu trwania zachowań. Kodeksowa definicja nie określa jednej sztywnej minimalnej liczby dni czy miesięcy, po której automatycznie można mówić o mobbingu.

Przykładowo pojedyncza nieuprzejma wypowiedź przełożonego nie musi spełniać prawnych przesłanek mobbingu. Nie oznacza to jednak, że podobne zachowanie jest akceptowalne lub że pracodawca powinien je ignorować.

W zależności od okoliczności mogą również występować inne naruszenia prawa, na przykład związane z dyskryminacją czy ochroną dóbr osobistych.

Pracodawca ma obowiązek przeciwdziałać mobbingowi. Odpowiednie procedury zgłaszania i wyjaśniania nieprawidłowości powinny więc być elementem zarządzania organizacją, a nie wyłącznie reakcją na poważny konflikt.

Co może zrobić zarząd, gdy problemem jest kierownik?

W wielu przedsiębiorstwach menedżerowie są oceniani przede wszystkim przez pryzmat osiąganych wyników finansowych i operacyjnych. Taka ocena może jednak pomijać sposób, w jaki rezultaty są uzyskiwane.

Jeżeli kierownik osiąga cele kosztem przeciążenia pracowników, wysokiej rotacji i konfliktów, krótkoterminowo korzystny wynik może oznaczać długoterminowe koszty dla organizacji.

Właściciele firm i zarządy powinni więc oceniać nie tylko realizację planów, ale także jakość zarządzania ludźmi.

1. Wprowadzić jasne standardy zachowań menedżerskich

Organizacja powinna określić zasady dotyczące komunikacji, udzielania informacji zwrotnej, przydzielania obowiązków i reagowania na konflikty.

Takie standardy muszą obowiązywać również osoby osiągające wysokie wyniki biznesowe.

2. Analizować rotację na poziomie zespołów

Ogólny wskaźnik odejść z firmy może ukrywać problemy występujące w konkretnych działach.

Warto porównywać dane z uwzględnieniem wielkości zespołów, charakteru stanowisk i sytuacji na rynku pracy.

3. Zapewnić bezpieczny sposób zgłaszania problemów

Pracownicy powinni wiedzieć, gdzie mogą zgłosić niewłaściwe zachowania, jakie są zasady poufności oraz jak przebiega postępowanie wyjaśniające.

Zgłoszenia wymagają rzetelnego sprawdzenia, z poszanowaniem praw wszystkich zainteresowanych osób.

4. Rozwijać kompetencje menedżerów

Awans na stanowisko kierownicze nie zawsze oznacza, że dana osoba posiada odpowiednie umiejętności zarządzania ludźmi.

Szkolenia mogą obejmować prowadzenie rozmów rozwojowych, rozwiązywanie konfliktów, delegowanie zadań i organizację pracy.

Sam udział w szkoleniu nie gwarantuje jednak zmiany zachowania. Potrzebne są również praktyka, informacja zwrotna i odpowiedzialność za sposób kierowania zespołem.

5. Reagować na poważne naruszenia

W sytuacjach obejmujących zastraszanie, nękanie, dyskryminację lub inne poważne nieprawidłowości nie należy ograniczać reakcji do ogólnych rozmów o poprawie atmosfery.

Konieczne może być przeprowadzenie formalnego postępowania wyjaśniającego oraz podjęcie działań odpowiednich do ustalonych okoliczności.

Co może zrobić pracownik, który ma problem z przełożonym?

Osoba doświadczająca niewłaściwych zachowań ze strony szefa powinna przede wszystkim ocenić ich charakter i zadbać o własne bezpieczeństwo.

W przypadku problemów organizacyjnych pomocne może być wyjaśnienie oczekiwań, zapisanie uzgodnionych zadań i przedstawienie przełożonemu konkretnych przykładów trudności.

Jeżeli sytuacja obejmuje powtarzające się nękanie, zastraszanie lub inne poważne naruszenia, warto dokumentować zdarzenia i korzystać z dostępnych w organizacji kanałów zgłoszeń.

Pomocne może być również skonsultowanie sytuacji z przedstawicielem HR, organizacją pracowniczą, prawnikiem lub Państwową Inspekcją Pracy, zależnie od okoliczności.

Nie każdą sytuację można rozwiązać bezpośrednią rozmową z przełożonym. Szczególnie w przypadku zachowań agresywnych lub zastraszających należy uwzględnić ryzyko dalszej eskalacji.

Dlaczego jakość zarządzania powinna być ważna dla właściciela firmy?

Przedsiębiorstwa inwestują w rekrutację, szkolenia, systemy motywacyjne i rozwój kompetencji pracowników. Efekty tych działań mogą być jednak ograniczone, jeśli codzienne zarządzanie zespołem prowadzi do utraty zaufania i odchodzenia doświadczonych osób.

Badanie InterviewMe pokazuje, że wśród jego uczestników niewłaściwe zachowania przełożonych były istotnym doświadczeniem zawodowym. Nie pozwala ono obliczyć całkowitych kosztów toksycznego zarządzania w polskiej gospodarce, ale wskazuje na obszary, które firmy powinny monitorować.

Najważniejsze z nich to sprawiedliwość w podejmowaniu decyzji, przewidywalność wymagań, sposób komunikacji i możliwość bezpiecznego zgłaszania problemów.

Właściwe zarządzanie nie oznacza rezygnacji z ambitnych celów czy odpowiedzialności za wyniki. Oznacza tworzenie warunków, w których pracownicy wiedzą, czego się od nich oczekuje, i mogą wykonywać swoje obowiązki bez nieuzasadnionej presji oraz poniżającego traktowania.

Toksyczny przełożony może być dla organizacji kosztowny nie tylko dlatego, że utrudnia codzienną pracę. Największym ryzykiem jest utrata ludzi, kompetencji i zaufania, których odbudowanie wymaga czasu i zasobów. Dlatego jakość zarządzania powinna być traktowana jako element odpowiedzialności biznesowej, a nie wyłącznie sprawa działu HR.

Źródła

• InterviewMe, „Toksyczny szef – jak go rozpoznać i co robić?”, badanie 621 osób, czerwiec 2026 roku.
• Państwowa Inspekcja Pracy – mobbing i dyskryminacja.
• Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej – obowiązki pracodawcy.

Przytoczone wyniki InterviewMe odnoszą się do ankietowanych, a nie do całej populacji pracowników w Polsce. Przykładowa kalkulacja kosztu zastąpienia pracownika jest symulacją redakcyjną. Artykuł ma charakter informacyjny i nie zastępuje indywidualnej porady prawnej.