„W radzie nadzorczej firmy powinna zasiadać jedna lub dwie kobiety. Nie ze względu na parytet równości płci, ale dlatego, że dzięki kobietom przedsiębiorstwa osiągają lepsze wyniki” – twierdzi prof. Dorota Dobija, której zespół przeanalizował funkcjonowanie rad nadzorczych spółek notowanych na WGPW w latach 2010-2015. Co jeszcze ma wpływ na polepszenie sytuacji w firmie – o tym w rozmowie z Katarzyną Pihan opowiada prof. Dorota Dobija, ekonomistka z Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie i koordynatorka badań.
B&P: Pani Profesor, co najbardziej zaskoczyło Panią w wynikach badań przeprowadzonych przez Pani zespół?
Prof. Dorota Dobija: Nie tyle co zaskoczyło, ile bardzo ucieszyło. Potwierdziły się nasze przypuszczenia dotyczące udziału kobiet w nadzorze korporacyjnym. Giełda słusznie wprowadziła zapis dotyczący konieczności zachowania różnorodności w korporacjach. Szkoda, że firmy wciąż są sceptycznie do tego nastawione. Nasze badania pokazują, że kobiety wnoszą wartość dodaną do rad nadzorczych i wpływają na zwiększenie jakości sprawozdań finansowych. W ostatecznym rachunku to istotna korzyść dla właścicieli i mniejsze ryzyko.
B&P: I jak to wygląda?
Zespół badawczy, którym miałam przyjemność kierować, badał warunki, które muszą zostać spełnione, aby osiągnąć – a potem utrzymać – wcześniej wspomniany efekt. Zgodnie z metodyką badań psychologicznych, aby członkowie grupy mniejszościowej mieli wpływ na zespół, musi zostać zachowana masa krytyczna. Przyjmuje się, że powinno być co najmniej trzech takich członków. Przenosząc to na grunt ładu korporacyjnego: zakłada się, że aby kobiety miały wpływ na efektywność systemu, musi ich być co najmniej trzy. Oczywiście takie proporcje łatwiej zachować w wypadku jednostopniowych rad dyrektorów. Rady takie występują w takich krajach jak w Wielkiej Brytanii lub USA. W Polsce istnieje dwustopniowy system ładu korporacyjnego. Naturalne jest, że ilościowy skład rady nadzorczej jest mniejszy. Interesowało nas zatem, jakie warunki muszą zostać spełnione, aby kobiety miały wpływ na efektywność sprawowania nadzoru. Nasze badania pokazują, że udział procentowy kobiet w ogólnej liczbie członków rad nadzorczych powinien oscylować w granicach 20%–40%.
Interesowało nas również, czy istnieją jeszcze inne warunki, które powinny zostać spełnione, aby efekt wpływu kobiet na system nadzoru był widoczny. Podczas badania wpływu ról realizowanych w radach nadzorczych okazało się, że gdy kobieta pełni rolę przewodniczącej rady nadzorczej, można osiągnąć podobny efekt jak wtedy, gdy zachowana byłaby masa krytyczna.
B&P: Jakie cechy powinna wykazywać kobieta zasiadająca w radzie nadzorczej, żeby zostać usłyszaną?
Każdy członek zarządu firmy oraz rady nadzorczej musi posiadać odpowiednie kompetencje – to pierwszy warunek, który musi być spełniony. Kompetencje nie mają płci. Część literatury z zakresu przywództwa bada różnice między kobietami a mężczyznami. Wynika z nich, że kobiety są mniej skłonne do osiągania sukcesu za wszelką cenę i rzadziej chcą brać udział na przykład w wyścigu szczurów. Zwykle są mniej agresywne w swoich działaniach, ale i bardziej zrównoważone.
Z kolei literatura psychologiczna podkreśla, że kobiety są mniej skłonne do podejmowania ryzyka i bywają dokładniejsze, zwracają większą uwagę na szczegóły. Te cechy mogą zwiększać ich wpływ na rolę monitorującą oraz predysponować kobiety do pełnienia ról nadzorczych – także zarządczych, gdy zysk nie jest najważniejszy, a wartość stanowi zrównoważony wzrost firmy.
B&P: Mimo to kobiety nadal nie są w wystarczającym stopniu brane pod uwagę.
Od czasu do czasu w mediach pojawia się dyskusja dotycząca możliwości wprowadzenia parytetów płci. Zwykle dotyczy ona kobiet w polityce, choć czasami wspomina się także i rady nadzorcze firm. Uważam, że wprowadzenie parytetów wzorem innych krajów rozwiniętych (z takimi pionierami w tej dziedzinie jak Norwegia i Francja) mogłoby wprowadzić nową jakość na wyższych szczeblach zarządzania. Nie brakuje kobiet mających wysokie kompetencje, ambitnych i pracowitych, wyśmienicie wykształconych, które z powodzeniem mogłyby pełnić role zarządcze i nadzorcze. W obecnych warunkach dominuje jednak zjawisko określane syndromem klubu mężczyzn: w grupie, w której przeważają mężczyźni, na eksponowane stanowisko zwykle zostanie wybrany mężczyzna, chyba że z różnych względów zostanie podjęta decyzja o tym, że w zarządzie lub w radzie nadzorczej powinny pojawić się kobiety.
Myślę, że nie brakuje kobiet, które chciałyby pełnić takie role. Gdyby parytety zostały wprowadzone, kobiety same znalazłyby sposób, aby znaleźć możliwości. Tak się stało właśnie w Norwegii – po wprowadzeniu parytetów kobiety poczuły, że zwiększyły się ich szanse na osiągnięcie sukcesu, i zaczęły aktywnie zabiegać o stanowiska w radach dyrektorów.
B&P: Na jakim etapie rozwoju kariery kobiety powinny o to zawalczyć? Jak sprawić, aby następne pokolenia mogły wprowadzić takie zmiany?
Już dzisiaj czytam mojej siedmioletniej córce o kobietach, które odniosły sukces. Cieszę się, że udało się wydać taką książkę w języku polskim. Dzięki niej wiemy, że Hatszepsut była kobietą faraonem na długo przez Kleopatrą, Xian Zhang została sławną dyrygentką, choć nawet nie marzyła o takiej karierze, a Afganka Sonita Alizadeh dzięki odwadze i rapowaniu może spełniać swoje marzenia.
Chcę pokazać mojej córce, że jeśli kobieta ma marzenia i chce coś osiągnąć, może postępować tak samo, jak postępowałaby, gdyby była mężczyzną. Mam poczucie, że tradycyjna szkoła nie do końca promuje podobny przekaz. Dlatego już na etapie edukacji i wychowania musimy przekazywać dzieciom, że każdy ma równe szanse, aby spełniać swoje marzenia, i że powinien być traktowany tak samo.
W internecie popularne jest nagranie Julii Gillard, byłej premier Australii, na temat mizoginii. Nierówności w traktowaniu kobiet i mężczyzn występują na całym świecie, ale warto zauważyć, że jeszcze kilkadziesiąt lat temu wystąpienie pani premier nie byłoby możliwe. To tylko jeden z nielicznych przykładów, że kobiety mogą walczyć o sukces i osiągną go, jeżeli będą zdeterminowane.
Z ostatnich badań norweskich wynika, że kobiety zasiadające w radach dyrektorów przeszły różne drogi do osiągnięcia sukcesu. Niektóre już odniosły sukces, prowadząc własne firmy. Były też kobiety działające i odnoszące sukcesy w trzecim sektorze oraz kobiety, które mozolnie zdobywały doświadczenie, pnąc się po szczeblach kariery. To, co łączyło je wszystkie, to dobre wzorce pochodzące od matek, ale także od matek swoich matek, które codziennym przykładem udowadniały, że warto być aktywną, zaangażowaną w to, co się robi, i walczyć o sukces.
B&P: Czyli jako kobiety musimy włączyć się do gry i pokazać, co potrafimy. Czy w Polsce istnieje jakaś spółka, w której dominują kobiety?
Nie ma jeszcze takich spółek. Warto jednak zauważyć, że coraz więcej kobiet zajmuje wysokie stanowiska w zarządach spółek i w radach nadzorczych. Choć statystyki pokazują, że udział kobiet w zarządach rośnie z roku na rok, a w niektórych branżach jest całkiem spory, wciąż brakuje nam do średniej europejskiej. Należy wspomnieć, że Unia Europejska aktywnie promuje różnorodność oraz równość kobiet i mężczyzn – także w sferze gospodarki.
B&P: Pani Profesor, skąd wziął się pomysł na zgłębienie wiedzy o kobietach w zarządach spółek?
Temat różnorodności w polskich spółkach przewijał się przez poszczególne etapy mojej pracy badawczej. Od lat funkcjonuję w środowisku zdominowanym przez mężczyzn. Nie wyobrażam sobie nie być aktywną zawodowo i nie rozwijać się ustawicznie. Jednocześnie wiem, że nie jest to łatwe – wymaga sporo wysiłku i… poczucia humoru. Po prostu chciałam się dowiedzieć, jak naprawdę jest w tej naszej gospodarce, czy rzeczywiście różnorodność przynosi korzyści, o których czytamy w podręcznikach i w prasie. I tak się zaczęło.
B&P: Skoro jesteśmy przy temacie różnorodności, to chciałabym poruszyć jeszcze jeden aspekt Pani badań, mianowicie wpływ obcokrajowców na funkcjonowanie spółek.
Rzeczywiście, ten aspekt był dla mnie zaskoczeniem. Podczas konferencji naukowych w Polsce dotyczących ładu korporacyjnego wiele się mówi o udziale pracowników naukowych czy też przedstawicielach pracowników zasiadających w radach nadzorczych. Nie jest to częste zjawisko.
Gdy analizowaliśmy utworzoną przez nas bazę danych, zaskoczyło mnie, że tak wielu członków rad ma doświadczenie międzynarodowe. Są to nie tylko obcokrajowcy zasiadający w radach, lecz także Polacy mający wieloletnie doświadczenie w biznesie za granicą. Eksperci zdobywali doświadczenie głównie w krajach charakteryzujących się zaawansowaną gospodarką i rozwiniętym rynkiem finansowym, takich jak USA, Wielka Brytania czy Francja. Zaczęłam przeszukiwać literaturę. Okazało się, że wyniki badań nie są tak jednoznaczne: na rozwiniętych rynkach wpływ ekspertów międzynarodowych na wyniki firmy nie jest widoczny, w przeciwieństwie na przykład do Chin, gdzie członkowie rad dyrektorów ze sporym doświadczeniem za granicą mają pozytywny wpływ na wyniki finansowe firmy. Nas interesował ewentualny wpływ na aspekty kontrolne i monitorujące. Okazało się, że międzynarodowi eksperci zasiadający w polskich radach nadzorczych przyczyniają się do zwiększenia jakości sprawozdawczości finansowej.
B&P: Jak praca z międzynarodowymi ekspertami wpływa na rozwój firmy?
Myślę, że warto wspomnieć o różnicach w kodach kulturowych. Obcokrajowcy zwykle pochodzą z bardziej otwartych kultur, które w większym stopniu cenią równość niż podległość – i takie podejście próbują przekładać na język naszej gospodarki. Są to zwykle osoby, które zdobywały doświadczenie, pracując w firmach funkcjonujących w zaawansowanych gospodarkach, gdzie efektywny ład korporacyjny był od wielu lat ważną częścią wspierającą rozwój rynków finansowych.
Myślę, że to doświadczenie i swoiste know-how powodują, że gdy taka osoba zasiada w radzie nadzorczej, próbuje przenosić praktyki, które wcześniej zdawały egzamin. W naturalny zatem sposób te często nowe dla nas zasady i regulacje wprowadzane są w praktyce funkcjonowania rad nadzorczych, zwiększając funkcję kontrolną i monitorującą rad nadzorczych. Zwykle większemu doświadczeniu związanemu z funkcjonowaniem efektywnych systemów ładu korporacyjnego towarzyszą wysokie kompetencje z zakresu finansów i rachunkowości, w konsekwencji można zauważyć zwiększenie jakości sprawozdawczości finansowej.
B&P: Mamy więcej mężczyzn czy kobiet wśród takich osób?
Tego nie sprawdzaliśmy w szczegółach, ale intuicja podpowiada mi, że w tej grupie dominują mężczyźni.
B&P: Nasuwa mi się pytanie, czy w takim razie do rad nadzorczych chętniej wybiera się kobiety, które nie mają rodzin?
Myślę, że to nie ma znaczenia. Najważniejsze są kompetencje. Doświadczenie podpowiada mi, że gdy w radzie zasiadają co najmniej dwie kobiety, ich głosy są bardziej słyszalne.
B&P: Jakie są Pani prognozy, rekomendacje dotyczące rozwoju kobiet? Czy świadomość kobiet będzie wzrastać?
Samoświadomość kobiet to wątek szeroko promowany. Można zauważyć wiele inicjatyw wspierających rozwój kobiet, począwszy od nieformalnych grup funkcjonujących w sieci, a kończąc na międzynarodowych stowarzyszeniach i konferencjach promujących aktywność kobiet. Pojawiły się też na rynku edukacyjnym specjalne programy dla kobiet, mające wspierać rozwój umiejętności przywódczych. Jestem przekonana, że świadomość możliwości bycia aktywną będzie wzrastać. To przekonanie dotyczy także kobiet aspirujących do bycia aktywnymi na najwyższych poziomach zarządczych i kontrolnych. Chciałabym dożyć czasów, w których nie będziemy musieli mówić o równości i różnorodności pod względem płci. Mam nadzieję, że będzie to oczywista norma społeczna. Warto pomyśleć o pomocy państwa i promowaniu różnorodności poprzez wprowadzenie stosownych regulacji i wspieranie takich działań, które w dłuższej perspektywie spowodowałyby zmianę w sposobie myślenia osób mających wpływ na skład rad nadzorczych i zarządów spółek.
B&P: Dziękuję za rozmowę.
Katarzyna Pihan. Zobacz inne rozmowy Katarzyny
Przeczytaj też: „Co powstrzymuje Polski przed sięganiem po wysokie stanowiska w biznesie?”
