„Kobiety powinny rywalizować z podniesioną głową i bez kompleksów bronić swoich umiejętności i wiedzy” – mówi Grzegorz Koterwa, CEO Goldman Recruitment. O roli kobiet we współczesnym przywództwie, wyrównywaniu gender gap i pożądanych cechach lidera rozmawia z Magdaleną Koźmalą.
B&P: Jaki procent kobiet aplikuje obecnie na stanowiska zarządzające?
Grzegorz Koterwa: Wszystko zależy od profilu firmy. W przypadku organizacji z branży technicznej odsetek kobiet zajmujących stanowiska dyrektorskie nie przekracza 5 proc., ale już w sektorze HR to 60-70 proc. W przypadku finansów oraz marketingu proporcje są mniej więcej równe. Uśredniając można przyjąć, że aktualnie ok. 30 proc. stanowisk managerskich w Polsce zajmują kobiety.
Kluczowy w tym wypadku jest początek kariery, w tym wybór studiów. To nie przypadek, że tak niewiele kobiet zarządza działami technicznymi w firmach – odsetek ten odzwierciedla proporcję płci na kierunkach technicznych. Dlatego prosty parytet nie zawsze rozwiązuje problem – w tym przypadku zmiana powinna zacząć się od wyrównania proporcji na kierunkach studiów, które są bardzo sfeminizowane lub zmaskulinizowane. Rynek pracy z pewnością entuzjastycznie zareagowałby na taką zmianę. Żadna poważna firma nie blokuje dostępu do danego stanowiska przedstawicielowi jednej z płci; niska reprezentacja kobiet czy mężczyzn na danych stanowiskach wynika raczej z niewielkiej podaży kandydatów.
B&P: Czy zdarzają się firmy, które preferują płeć lidera i dają jasne wytyczne w procesie rekrutacji?
Zacznijmy od tego, że dyskryminacja ze względu na płeć jest niezgodna z prawem. Osoby zarządzające organizacjami, zwłaszcza dużymi, doskonale zdają sobie z tego sprawę, dlatego w procesach rekrutacyjnych raczej nie spotykamy się z takimi sugestiami. Takie założenie zresztą działałoby na niekorzyść firmy – po co z założenia eliminować a priori dużą grupę kandydatów, ukierunkowując się wyłącznie na mężczyzn czy kobiety? Przecież jest bardzo prawdopodobne, że właśnie w tej wykluczonej grupie znajduje się kandydat lub kandydatka idealnie spełniająca kryteria. Poza tym żadna poważna agencja rekrutacyjna nie podjęłaby się takiego zadania – to po prostu nieetyczne.
B&P: Czy w jakiś sposób firmy rekrutacyjne mogą przyczynić się do wyrównania gender gap?
W tym przypadku kluczowe jest profesjonalne podejście do wykonywania swojej pracy. Dobry rekruter zwraca uwagę wyłącznie na kompetencje, w swoich rekomendacjach kieruje się kryteriami obiektywnymi. Płeć nie ma i nie może mieć znaczenia. Nasza rola polega również na przełamywaniu stereotypów dotyczących płci – możemy na bieżąco reagować na uprzedzenia czy obawy. Przeprowadziliśmy tysiące procesów rekrutacyjnych, dysponujemy wieloma dowodami na to, że selekcja kandydatów pod kątem płci jest nie tylko nieetyczna, jest również szkodliwa dla firmy. Staramy się również dawać dobry przykład – w Goldman Recruitment nie znamy pojęcia gender gap. Pracuje u nas tyle samo kobiet, co mężczyzn.
B&P: Gender pay gap – z czego on wynika? Czy już na wstępie, przy okazji rozmów rekrutacyjnych, oferuje się kobietom niższe stawki, czy to same kobiety na poziomie negocjacji wynagrodzenia zaniżają wartość swoich umiejętności?
Z naszego doświadczenia wynika, że nie ma takiej polityki w firmach. Osoby zarządzające organizacjami nie zakładają, że kobietom będą płaciły mniej niż mężczyznom. Istota problemu tkwi w dwóch kwestiach. Pierwsza to zaniżone oczekiwania finansowe kandydatek, druga – brak transparentności wynagrodzeń. Sposób myślenia jest często taki: skoro kobieta aplikująca na dane stanowisko oczekuje mniej niż planowany budżet, tym lepiej dla firmy – to oszczędność. Takie podejście to tylko pozorna korzyść. Prędzej czy później pojawi się problem. Dlatego wynagrodzenia powinny być jawne – to wprowadza jasne reguły gry.
B&P: Jakie obecnie kompetencje, cechy ceni się najbardziej w przywództwie?
Rynek pracownika, z którym mamy obecnie do czynienia, zmienił oczekiwania względem liderów. Oprócz wiedzy branżowej kluczowe stały się kompetencje miękkie, umożliwiające sprawne zarządzanie zespołami i utrzymanie wartościowych pracowników w organizacji. Umiejętność budowania stabilnych, długoterminowych zespołów eksperckich ma strategiczną wartość dla firm. Kluczem do sukcesu jest empatia i zdolność tworzenia partnerskich relacji.
B&P: A za co ceni Pan kobiety zarządzające organizacjami?
Kusi mnie, by odpowiadając na to pytanie pójść pod prąd poprawności politycznej… Bezpiecznie jest odpowiedzieć: każdy, bez względu na płeć, ma indywidualne zasoby i nie można żadnej z cech przypisać płci. Oczywiście trudno generalizować, jednak moje doświadczenie wskazuje, że kobiety mają pewne naturalne zasoby, które są ich ważnymi atutami na rynku pracy i wspierają je w byciu dobrymi liderami. To intuicja, empatia czy wielozadaniowość. Ta ostatnia kompetencja często wynika z konieczności łączenia macierzyństwa z pracą, która choćby ze względów biologicznych jest dla nich trudniejsza niż dla mężczyzn. Kobiety potrafią bardzo skutecznie zarządzać czasem, są niezwykle efektywne.
B&P: Przeważające przywództwo kobiet – czyli odwrócenie obecnej sytuacji – to jest wg Pana w ogóle możliwe? I czy mężczyźni na to pozwolą?
Future is female! Trend wyrównywania szans jest wyraźnie widoczny, trzeba wspierać tę tendencję. Chodzi jednak o to, by proces ten miał solidne podstawy i służył samym zainteresowanym. Odwracanie trendu na siłę jest mało sensowne – przecież nie zmusimy młodych kobiet, by nagle zaczęły szturmować politechniki. Warto jednak już na etapie wczesnej edukacji i wychowania dzieci pokazywać różne opcje i możliwości rozwoju przyszłej kariery. To w tym obszarze tkwi klucz do zmiany proporcji płci na rynku pracy.
B&P: Jak każdy mężczyzna w organizacji może/chce/powinien wspierać kobiety w rozwoju?
Wszyscy powinni przede wszystkim reagować na jakiekolwiek objawy dyskryminacji. Należy po prostu działać w sposób etyczny, piętnować zjawiska patologiczne. Świadomość w tej kwestii nieustannie rośnie, to optymistyczne. Osoby zarządzające firmami przykładają do tej kwestii coraz większą wagę. Nie ograniczałbym tej kwestii do reakcji mężczyzn – to miałoby rys paternalistyczny. Reagować powinni wszyscy. Podobnie w kwestii rozwoju. Warto wspierać się wzajemnie w poszerzaniu swoich kompetencji, zyskują na tym wszystkie strony – zarówno pracownicy, jak i organizacje, w których są zatrudnieni. To przede wszystkim rola managerów, rozwój pracowników jest w ich interesie.
B&P: Czy widzi Pan faktyczną zmianę w organizacjach w kierunku wyrównywania szans kobiet i mężczyzn, czy to tylko dobrze przeprowadzone akcje marketingowe?
Firmy, zwłaszcza duże, podchodzą do tego tematu bardzo serio. Podejmowane działania nie mają wyłącznie charakteru wizerunkowego. Redukcja gender gap, zwłaszcza w bardzo zmaskulinizowanych branżach (np. IT czy przemysłowa), jest często jasno zdefiniowanym celem dla kadry zarządzającej. To KPI, nie mglista wizja. Zresztą świadomych managerów nie trzeba przekonywać do słuszności wyrównywania gender gap – sami widzą, że homogeniczne zespoły nie są tak efektywne i kreatywne, jak zróżnicowane pod kątem płci. Różnorodność i dywersyfikacja wzbogaca organizację.
B&P: Co doradziłby Pan kobietom w kontekście ambicji zawodowych?
Odwagi! Kobiety powinny rywalizować z podniesioną głową i bez kompleksów bronić swoich umiejętności i wiedzy. Na rynku pracy jest duże zapotrzebowanie na liderów, rekruterzy biorą pod uwagę obiektywne kryteria – płeć nie jest tu żadną przeszkodą. Zachęcam, by kobiety nie zaniżały oczekiwań finansowych. Firmy są gotowe, by oferować im wynagrodzenia odpowiadające ich kompetencjom. Warto też zainteresować się branżami, które uchodzą za typowo „męskie” – kobiety mogą w takim przypadku wnieść szczególnie dużo do organizacji i aktywnie ją zmieniać. Nie warto się ich bać!
B&P: Dziękuję za rozmowę
Magdalena Koźmala
Zobacz także: „Dr Robert Hogan: “65 – 75 proc. obecnych menedżerów zraża do siebie swoich pracowników i obniża ich wydajność pracy”
