„Na plecach mam wytatuowanego obywatela świata przedstawiającego jednocześnie kobietę i mężczyznę – już dawno przestałem się identyfikować tylko z byciem mężczyzną. To było niewystarczające.” O modelach zarządzania, przywództwie kobiet, radzeniu sobie z hejtem, samoświadomości i samotworzeniu, dr Mateusz Grzesiak* w rozmowie z Magdaleną Koźmalą.

B&P: Masz ogromne doświadczenie w pracy z przywódcami, z firmami. W jakim kierunku zmierza dzisiaj zarządzanie? Czy to jest servant leadership (przywództwo służebne, w którym przywódca zasadniczo różni się od osoby, która przede wszystkim chce kierować w celu zaspokojenia swojej żądzy władzy lub zdobycia dóbr materialnych; idea przywództwa służebnego ma zachęcać menedżerów do przyjęcia stylu opartego na zachęcaniu pracowników do doskonałości i udzielaniu im pomocy)?

Dr Mateusz Grzesiak: To zależy, o jakiej branży i kulturze mówimy, bo trzeba to rozpatrywać z punktu widzenia makro, mikro i od strony jednostkowej. Jeżeli makro, patrzę na to, co się dzieje aktualnie na świecie. Świat leadership’u jest podzielony na modele Zachodu i Wschodu. Z jednej strony mamy więc modele głównie amerykańskie, ze wspomnianym servant leadership – modelem rozpowszechnionym w Kalifornii, która jest w dużym stopniu kolebką kreatywności, zmiany i progresu zachodniego, kapitalistycznego świata. W świecie Pacyfiku mamy do czynienia z zupełnie innym stylem przywództwa: przywództwem hierarchicznym, władczym, modelem konfucjańskim. Ten świat rozwija się inaczej, ale to są dziś światy funkcjonujące równolegle.

Mamy również świat w kategoriach mikro, czyli to, co się dzieje w różnych regionach, albo w poszczególnych krajach. Później patrzymy, co się dzieje w branżach. Na przykład w STEM (red. Science, Technology, Engineering, Mathematics), czyli tych powiązanych z matematyką, technologią i szeroko pojętą ekonomią, mamy więcej mężczyzn.

Z kolei jeśli wejdziemy w poszczególne organizacje, czyli w jaki sposób firma jest zarządzana przez Pana Kowalskiego, czy Panią Nowak, mamy do czynienia już z kwestią bardziej zindywidualizowaną. Na przykład w małych polskich firmach dominuje głównie intuicyjny sposób zarządzania, który nie jest skodyfikowany i przywództwo zależy bardziej od tego, z jakiego ktoś jest pokolenia. Będzie ono miało charakter albo – tak, jak u baby boomers – hierarchiczny, albo – w przypadku ludzi młodszych, przede wszystkim z pokolenia Y – charakter demokratyczny.

Polska przedsiębiorczość jest młoda. 1,8 miliona polskich przedsiębiorstw to w większości firmy małe o charakterze rodzinnym. Zdecydowana większość z nich jest zarządzana poprzez pryzmat intuicyjny i romantyczny. Romantyzm oznacza tu głównie emocjonalność, relacyjność i to, co podpowiada nam szeroko pojęty „szósty zmysł”. Nijak ma się on do zarządzania naukowego, które pokazuje, jakimi konkretnie modelami poukładać w odpowiedni sposób procesy w firmie i zrobić z pomysłu działający biznes. Polski biznes nie jest domyślnie prowadzony poprzez nauki zarządzania, czy nauki marketingowe – jest on o wiele bardziej przypadkowy i panuje w nim nieświadomość.

 B&P: Świadomość przywódców – jak bardzo jest ważna we współczesnym zarządzaniu?

Filozoficznie rzecz ujmując, nie ma nic ważniejszego od świadomości. Jezus mówił: „Prawda Cię wyzwoli”, Budda, że: „Ignorancja jest przyczyną cierpienia”, zatem potrzebujemy świadomości, bo dopiero, kiedy sobie zdasz z czegoś sprawę, możesz to zmienić, umieć w odpowiedni sposób adresować, a co za tym idzie – nazywać to po imieniu. Tak samo, jak Ty robisz to tym wywiadem – swoimi pytaniami nazywasz problemy po imieniu i szukasz na nie rozwiązań, korzystając z wiedzy, którą ja posiadam, żeby je w jakimś stopniu rozwiązać.

B&P: Masz poczucie, że świadomość istnieje wśród większości przywódców, czy raczej dopiero się budzi?

Żeby stwierdzić, że mamy, albo nie mamy świadomości, musielibyśmy przyjąć cyfrowy model myślenia. Jak powiem „tak, istnieje”, to zaraz można zapytać „w porównaniu do czego?”. Jak odpowiem „nie, nie ma jej”, to też trzeba byłoby to zweryfikować. Świadomość istnieje na spektrum – jest jej „ileś”. Wiemy pewnego rodzaju rzeczy, ale innych nie jesteśmy świadomi. Możemy być też świadomi, tego, że nie jesteśmy czegoś świadomi. Mamy widoczne na rynku tendencje – widzimy, w jaki sposób wygląda chociażby biznes w Stanach Zjednoczonych, lub krajach wysoko rozwiniętych – możemy zatem to porównywać i wiedzieć, jakie błędy popełniają Polacy. Możemy też być nieświadomi tego, że jesteśmy nieświadomi, czyli nie wiem, że nie wiem i wtedy nic nie zrobimy. Dopiero z postępem nauki, czy też własnej edukacji dowiemy się, jakie zmiany można wprowadzać.

B&P: Ile czasu zajęło Tobie, aby być świadomym?

Nie chcę się znowu identyfikować ze schematem tego, że jestem świadomy. Powiedziałbym, że jestem świadomy pewnych rzeczy, a innych nie jestem. Zajmuję się tym, czym zajmuje się od blisko 20 lat, wykładając w kilku językach i współpracując z wieloma bardzo różnymi przedsiębiorstwami, w tym z firmami z 500 największych na świecie. Obserwuję różne wzorce, mam więc pewną wiedzę, dotyczącą tego, w jaki sposób to zarządzanie i przywództwo może wyglądać, co wcale nie oznacza, że ja już „jestem świadomy”.

 B&P: Jak zatem wg Ciebie powinno wyglądać zarządzanie?

To jest bardzo szerokie pytanie, bo ono zależy przede wszystkim od analizy podstawowych pytań:

Zarządzanie w którym modelu?

W jakim stylu?

W jakiej branży?

Dla jakiego pracownika?

Z jakim odbiorcą?

Dla jakiej organizacji?

W jakim kraju?

To są wszystko fundamentalne pytania. Zarządzanie dzieli się na aspekty związane z organizacją, planowaniem strategicznym, weryfikacją postępu, motywacją, przywództwem… Jeśli weźmiemy sobie jedną z części – na przykład przywództwo i rzucimy hasło: „przywództwo pod kątem stylów”, to nie będę wiedział, który styl należy wybrać. Może być władczy, który jest charakterystyczny dla Jarosława Kaczyńskiego, dla Trump’a, dla Erdogan’a, dla Putina, tylko dlatego, że pracujemy w polskiej kopalni i zarządzanie jest ułożone hierarchicznie „z góry na dół” i ci, którzy są wyżej muszą stosować aparat przymusu do tego, żeby wymóc określone zachowania. Ale jeśli wziąć pod uwagę młodą start up’ową firmę, o wiele bardziej w niej sprawdzi się turkus i styl demokratyczny, bo ci ludzie są kompetentni, otwarci, skłonni i nade wszystko zmotywowani. Możemy też pójść w styl biurokratyczny, bo zarządzamy szpitalem, gdzie bezpieczeństwo jest najważniejsze i nie możemy pozwolić sobie na to, żeby nie funkcjonować według ustalonych procedur. A może weźmiemy też coaching’owy styl zarządzania, dlatego, że organizacja jest o wiele bardziej kobieca, a kobiety wolą prowadzić firmę w stylu edukacyjnym, zdecydowanie bardziej niż mężczyźni. Jest więc tak wiele zmiennych i czynników, że, jeżeli zadamy pytanie: „Jakie powinno być zarządzanie?”, to poza słowem „skuteczne”, nie otrzymamy odpowiedzi. Równie dobrze możemy zadać sobie pytanie: „Jak być w życiu szczęśliwym?”.

B&P: Na podstawie tego, co powiedziałeś wypadałoby uczyć się umiejętności przywódczych w zależności od miejsca, którym będziemy zarządzać. Od czego więc zacząć?

Jeśli chodzi o kwestię przywództwa, jest to jeden z pięciu filarów zarządzania. Jest on skodyfikowany, to znaczy istnieją konkretne naukowe modele, które w dany sposób uczą nas,w jaki sposób przedsiębiorstwo funkcjonuje. W tych modelach znajdziemy między innymi style przywództw i w tym miejscu trzeba dokonać wyboru, czy wybierzemy styl oparty o teorię cech, zarządzanie behawioralne, przywództwo partycypacyjne, czy sytuacyjne. Czy będziemy zarządzać w stylu charyzmatycznym, niczym Barack Obama, albo Mahatma Ghandi, Luther King, czy Winston Churchil, czy raczej wybierzemy styl władczy albo demokratyczny, edukacyjny, czy biurokratyczny. To jest pierwszy aspekt.

Później dopiero możemy się zastanowić, w jakiej roli lidera chcemy występować: motywator, konsultant, terapeuta, szef, odkrywca, idealista, i tak dalej.

Później wybieramy sobie, jakie cechy chcemy mieć jako leader, żeby pasowały zarówno do naszej organizacji, jak i do kultury, i do naszych cech indywidualnych, aby być spójnym pomiędzy tym, jak my myślimy, a tym, jak myślą ludzie dookoła.

Następnie możemy się zastanowić, jaką możemy stworzyć grupę, czyli jaką będziemy mieli społeczność, jaki zespół. Jak się już tego dowiemy, wtedy będziemy wiedzieć, jaki styl jest adekwatny, zadając sobie pytania: pracują tam młodsi ludzie czy starsi? Pracują tam w większości kobiety czy mężczyźni? Pracownicy charakteryzujący się introwertyczną osobowością, jaką w większej części mają informatycy, czy też bardziej ekstrawertyczny, który pasuje bardziej do branży FMCG (red. fast-moving consumer goods – dobra szybkozbywalne)?

Gdy to jest już jasne, wybieramy komunikację: w jaki sposób mamy się komunikować? Co to znaczy „precyzyjna komunikacja”? Czym jest komunikacja zmiany? Jak wygląda feedback? Jak rozwiązywać konflikty i jakie są te konflikty? W jaki sposób możemy delegować zadania? W jaki sposób mamy motywować ludzi i jak wygląda w ogóle system motywacyjny? Jakie dawać benefity?

Następnie w przywództwie ustalamy reguły gry, czyli kodeksy postępowania.

Później przechodzimy na przywództwo ze względu na płeć, czyli odpowiadamy ma pytanie: „Czym się różnią kobiety od mężczyzn”?

Kolejna wiedza do opanowania to przywództwo międzynarodowe – jak zarządza się Anglikami, a jak Polakami?

Następnie mamy przywództwo międzypokoleniowe, czyli jak myślą baby boomers, jak myślą X, millenialsi, czy generacja Z… Jest to ogromna ilość aspektów, a odpowiedzi na pytania, które wymieniam to jest już kopalnia wiedzy, żeby móc się zagłębić i zastanawiać się, co można z tego wyciągnąć.

B&P: Pokusiłbyś się o takie twierdzenie, że „kobiety wybierają określony styl zarządzania”?

Oczywiście, że tak. Są badania na ten temat. Jest bardzo dokładnie określone, w jaki sposób liderują kobiety, a w jaki sposób liderują mężczyźni. My wiemy, siedząc w nauce, czym poszczególne grupy się kierują i na co należy zwrócić uwagę.

B&P: A co szczególnie wyróżnia kobiety? 

Warto zwrócić uwagę na to, że kobiety uważają się za mniej efektywnych liderów, niż mężczyźni i gorzej się oceniają. Badania nie pozostawiają żadnych wątpliwości: pod kątem wyników biznesowych nie ma żadnych różnic miedzy organizacjami zarządzanymi przez kobiety i przez mężczyzn, natomiast kobiety mają gorszą opinię na swój temat.

Istnieją stereotypy, które wyraźnie pokazują, że zarówno kobiety, jak i mężczyźni widzą kobiety, jako te, które wykonują gorzej swoje obowiązki, chociaż pod kątem kompetencyjnym, kobiety w różnych obszarach wyprzedzają mężczyzn, będąc po prostu lepszymi od nich.

Wiadomo, że mężczyźni są bardziej impulsywni od kobiet – szacuje się, że o 11 proc. Są też bardziej dociekliwi – o 16 proc., za to kobiety są wrażliwsze od mężczyzn o 13 proc.

Wiadomo, że organizacje, które mają przewagę kobiet na stanowiskach kierowniczych w porównaniu do występujących norm, zarabiają więcej. Nie ma żadnych wątpliwości, że dywersyfikacja płci czyni organizację efektywniejszą pod każdym kątem.

Wiadomo, że mężczyźni się lepiej sprzedają, niż kobiety.

Wiadomo również, że mężczyźni są transakcyjni, a kobiety transformacyjne. Mężczyznom na stanowiskach kierowniczych chodzi częściej o prostą wymianę: „Jak ja coś daję, to i Ty mi coś dajesz”, a w przypadku kobiet mamy do czynienia z transformacją. Zaczynają pracować, żeby coś zmienić, żeby był impakt.

Mężczyźni mają większą tendencję do konkurowania, kobiety natomiast do współpracy.

Mężczyźni mają większe tendencje narcystyczne, szczególnie w przypadku stanowisk kierowniczych, a kobiety dla odmiany mają tendencję w drugą stronę – odbierają sobie to, na co zasługują.

Mężczyzna ma tendencję do brania odpowiedzialności na siebie i bycia indywidualnym graczem, natomiast kobieta szuka rozwiązania w zespole.

Mężczyzna jest nastawiony na hierarchiczność, bardziej wojskowy styl, a kobieta na równość – ma być bardziej partnersko.

Mężczyzna chce sam decydować – kobiety chcą motywować i wspierać innych.

Mężczyzna chce przewodzić po swojemu, a kobieta chce namawiać wszystkich w zespole, żeby znaleźli swoją własną drogę.

Mężczyzna angażuje się wtedy, gdy jest kryzys – kobieta chce stałej opieki.

Mężczyzna ma prostszy system motywacyjny – kieruje się nagrodą i karą, a kobieta opiera się o wartości i własną tożsamość człowieka, mniej chcąc go zmieniać, a bardziej stosując Strength Based Approach, czyli podejście oparte o siły, czy zalety, które każde z nas ma. Według badań jest to skuteczny kierunek.

B&P: Poruszyłeś tu wiele wątków. Chcę zapytać o uprzedzenie i krytykę – jak radzić sobie z negatywną oceną i hejtem?

Krytyka dotyczy wszystkich na całym świecie. Im wyżej jesteśmy na drabinie w społeczeństwie i w firmie na drabinie organizacyjnej, tym ta krytyka jest większa. W Polsce – jeżeli mówimy już o hejtowaniu – mamy problem społeczny. Polacy stosują komunikację bezpośrednią i są pesymistyczni, a co za tym idzie, po prostu częściej krytykują. Są generalnie bardziej niezadowoleni, niż zadowoleni – szczególnie starsze pokolenia. Ich sposób komunikacji jest analityczny, zatem bardziej zauważają to, co nie działa, niż to co działa. Pod kątem kulturowym mamy więc tendencję do tego, żeby krytykować. Badania pokazują dodatkowo, iż większość internautów jest zdania, że hejtowanie jest formą wyrażania swojej opinii. Niestety, mamy w Polsce do czynienia z ogromnym brakiem świadomości w tym zakresie, chociaż hejt zabija.

A jak sobie z nim radzić? Przede wszystkim bazować na faktach, czyli sprawdzić, czy ta osoba, która mówi, określa prawdę. Jeśli ta osoba ma rację, może to być dla nas ważna analitycznie informacja, ale równie dobrze ta osoba może nie mieć racji. Zatem, jeśli ktoś mówi „ale ona jest głupia”, musimy sprawdzić czym jest głupota i określić sposób, w jaki ją zmierzyć.

Druga kwestia to sprawdzić, kto nas krytykuje oraz czy osoba, która z nami rozmawia jest inteligentniejsza od nas, ma kompetencje w określonym zakresie i czy jest nam życzliwa. Jeżeli krytykuje nas osoba mająca mniejszą wiedzę, nie możemy się temu poddać. Słyszałem kiedyś, że „w naszym kraju podobno żyje 38 milionów doradców i każdy z nich się zna na wszystkim”. Trzeba umieć odcedzać tych, którzy są rzeczywiście ekspertami przygotowanymi intelektualnie do czegoś i tych, którzy mają jakieś zdanie na temat, chociaż wybitnie nie powinni go mieć.

Ostatnią kwestią jest ćwiczenie swojej asertywności na różne sposoby i zdawanie sobie sprawy, że sukces zawsze jest związany z zapłaceniem ceny, jaką jest to, że się wybijam ponad przeciętność. Przeciętność nie zawsze lubi wyjątkowość.

B&P: Czy z Twojego doświadczenia można dojść do takiego stanu wewnętrznego, kiedy krytyka i hejt w ogóle nie dotykają?

Nie spotkałem kogoś takiego poza osobami zaburzonymi, ze skłonnościami psychopatycznymi. Istnieją przecież uczucia – jesteśmy jednostkami emocjonalnymi. Po tych latach pracy powiedziałbym, że im jestem bardziej doświadczony i im więcej rozumiem w kontekście dojrzałości psychicznej, tym bardziej się przejmuję. Ale nie w znaczeniu negatywnym, tylko w znaczeniu wrażliwości i rozumienia tego, jakimi pobudkami kierują się ludzie, którzy w określony sposób – taki, a nie inny – myślą. Jest mi łatwiej zrozumieć pewne zachowania. Jak weźmiemy pod uwagę aspekty związane z tym, że Polska to kraj znajdujący się na drugim miejscu pod względem ilości samobójstw nastolatków w Europie, albo fakt, że 50 proc. Polaków zgadza się ze stwierdzeniem, że karanie jest dobrą metodą wychowawczą, widzimy, że mamy do czynienia z kolosalnymi problemami społecznymi, które powodują frustrację, nawet nie wspominając o nienawiści. Ponad 60 proc. Polaków nie jest zadowolona z tego, w jaki sposób pracuje. Ponad 30 proc. generacji baby boomers urodzonych w latach 1945-1964, to ludzie, którzy mają PTSD (red. zespół stresu pourazowego). Szacuje się, że 25 proc. społeczeństwa jest zaburzone, zatem my mamy masę problemów, z którymi musimy się borykać, które nie są w ogóle adresowane i uświadamiane, bo w tej chwili rządzący zajmują się innymi rzeczami. To ten sam przypadek, co kwestie ekologicznie – Polska nie jest krajem, który zajmuje się tego typu rzeczami, ponieważ jesteśmy społeczeństwem na dorobku i interesuje nas głównie wzrost gospodarczy. Pod kątem rozwoju komunizm, rozbiory i wojny najzwyczajniej nas wycięły na dziesiątki lat z tego co się wydarzyło w tym czasie na świecie i teraz to nadrabiamy. I ciągle płacimy za to rachunki.

B&P: Jak kobieta może zbudować autorytet przywódcy w zespole, w którym dominują mężczyźni?

Jeżeli weźmiemy pod uwagę podstawowe cechy i to, jak myślą mężczyźni poruszając się na poziomie pewnego stereotypu, ale także różnic pod kątem płci mózgu, to na pewno może zbudować autorytet dzięki wynikom. Generalizując – mężczyzna mocno patrzy na świat pod kątem korzyści, które ktoś dostarcza.

Pod kątem komunikacji, ta ma charakter logiczny, jest zbudowana w jakimś ciągu przyczynowo-skutkowym, zatem precyzyjna komunikacja bardzo jej pomoże.

Ważne jest również bycie odważną i podejmowanie wyzwań.

Bycie konkretną i łączenie ze sobą pierwiastka męskiego i kobiecego jest właściwym kierunkiem. Tak, żeby potrafić być empatycznym i jednocześnie logicznym.

Mężczyźni mają przewagę logiki, a co za tym idzie, w mniejszym zakresie budują relacje i nie rozumieją pewnych kwestii związanych z emocjami. Podstawową rzeczą, na którą cierpią w związku z wypieraniem niektórych emocji, jest niepełny dostęp do potrzeb – bez emocji nie jesteśmy w stanie zrozumieć, czego ludzie potrzebują, a jak nie jesteśmy w stanie zrozumieć, czego potrzebują, to nie jesteśmy w stanie ani sprzedawać, ani prowadzić zespołu, ani nade wszystko materializować naszych potrzeb życiowych, bo nie wiemy, czego chcemy. I to jest problem z logiką. Logiczne myślenie jest wymagane w naszym kraju od mężczyzn, a od kobiet – dla odmiany – wymaga się emocjonalności. Stąd też stereotypy, które się budzą. Dlatego, kiedy kobieta zaczyna negocjować swoją podwyżkę, jest gorzej traktowana, niż mężczyzna w tej samej sytuacji. On ma być twardy, zaradny, silny i sprawczy, a kobieta,gdy prezentuje te same cechy, nazywana jest częściej agresywną i porównuje się ją do kogoś, kto jest egoistyczny.

B&P: Powiedziałeś o odwadze – myślę, że tu jest największy problem. Boimy się, czujemy się niedowartościowane, niepewne siebie, zaniżamy swoje kompetencje. Co Ty byś doradził kobietom?

Doradziłbym, aby przestały myśleć o sobie tylko, jako o kobietach. Jeżeli można być i mężczyzną i kobietą, po co być tylko i wyłącznie kobietą, albo mężczyzną? Dlaczego miałbym wybierać? Nie mówię tutaj o kwestii fizjologicznej, bo nie jest to kwestia naszego dyskursu – mówimy o kwestii mentalnej, socjologicznej, o połączeniu cech, niczym koło Yin i Yang, o tym, że można połączyć zarówno logikę, jak i emocje.

Bycie twardym i miękkim.

Asertywnym i wrażliwym.

Można myśleć i czuć.

Mówię o powstaniu człowieka, który jest nie tylko Polakiem, ale również trochę Niemcem, Brazylijczykiem, Meksykaninem… jest Obywatelem Świata.

Mówię o wyjściu ponad podziały i ponad pojedyncze, bardzo separujące nas od całości potencjału ludzkiego koncepty.

Boimy się, ponieważ ich nie znamy.

Boimy się, ponieważ nie mamy kompetencji.

Boimy się, bo nie wiemy, co robić z emocjami, ponieważ w szkole było przysposobienie obronne, a nie inteligencja emocjonalna.

Boimy się, bo nie umiemy zarządzać naszymi myślami, emocjami i zachowaniami.

Boimy się, bo nie znamy podstaw psychologii, więc potrzebujemy tych wszystkich rozwiązań po to, żeby sobie radzić z lękiem, który jest immanentną częścią życia i zawsze będziemy się bać. Jeżeli ktoś myśli, to się boi. Jeżeli ktoś decyduje się na dziecko, to wiadomo, że może je stracić. Jest coś za coś. Jak ktoś chce sukcesu – czeka go hejt. Planując i idąc po większe rzeczy w życiu musimy umieć sobie z tym lękiem radzić. Nowoczesna psychologia ma świetne rozwiązania na to, co z nim robić, w jaki sposób go minimalizować i co zrobić, żeby się odważyć. Nie jest to kwestia pewnych intuicyjnych zabiegów tudzież magii – to jest kwestia bardzo konkretnych rozwiązań psychologicznych, które nam mówią, jak mamy myśleć.

B&P: Biorę sobie to mentalne połączenie kobiety i mężczyzny – bardzo Ci za nie dziękuję.

Na plecach mam wytatuowanego obywatela świata przedstawiającego jednocześnie kobietę i mężczyznę – już dawno przestałem się identyfikować tylko z byciem mężczyzną. To było niewystarczające.

B&P: Mężczyźni – dlaczego jest tak mało tych, którzy nas wspierają? Myślisz, że się boją? Rywalizują?

Nie. Myślę, że ta kwestia przedstawia się zupełnie inaczej. Zacznijmy od pierwszej strony medalu – jest takie powiedzenie: „za każdym mężczyzną stoi jakaś kobieta”. Jack Welch na przykład w wywiadach podkreślał, że w chwili, gdy on był prezesem GE (red. amerykański koncern General Electric), dziećmi zajmowała się żona i gdyby nie ona, to on nie mógłby osiągnąć tego, co osiągnął. Pokazują to również badania – najlepsi w pracy, czy najbogatsi absolutnie nie mają work-life balance.

Z drugiej strony, nie mówi się też, że za każdą kobietą sukcesu stoi jakiś mężczyzna, który ją wspiera. Uważam, że pod kątem matematycznym musi ktoś stać, bo jak jest się w związku, a kobieta robi karierę, to on się siłą rzeczy również zajmuje domem i często zamieniają się rolami. Tylko różnica jest jednakowoż inna – gdy to mężczyzna osiągnie sukces, kultura bije brawo. Gdy straci pracę, ma większe skłonności do depresji. Mężczyzna, gdy zostaje porzucony, trzy razy częściej popełnia samobójstwo niż kobieta. Gdy kobieta straci pracę, nie dostanie tylu społecznych batów. Nikt nie nazwie jej niedojdą albo, że jest niezaradna. Wtedy może zająć się domem i nikt się na to krzywo nie spojrzy. Gdy mężczyzna zajmuje się domem, ludzie patrzą na niego jako na „kiepskiego mężczyznę”. My, jako społeczeństwo, nie jesteśmy gotowi w szerokiej skali, żeby zaakceptować przejaw człowieczeństwa, jakim jest mężczyzna wrażliwy. Tego nie ma – to nie jest rozpowszechniony model na ten moment. Dlatego vulnerable leadership, czyli wrażliwe przywództwo, to jest coś, co dopiero urodziło się zagranicą, w krajach zachodnich, które rozumieją, że jeśli pompuje się tylko twardość, to się szybciej wypala albo nawet umiera, na przykład na choroby kardiologiczne. Wierzę, że za jakiś czas Polacy dojrzeją do tego i również zaczną to rozumieć, natomiast w tej chwili jeszcze tak nie jest.

Zatem odpowiadając na Twoje pytanie – nie uważam, że mężczyźni nie wspierają swoich kobiet – uważam, że oni po prostu o tym głośno nie mówią, bo mogą się tego wstydzić. Gdy wspierają swoje kobiety, to niekoniecznie robią wówczas rzeczy, których społeczeństwo od nich wymaga. A może wymagać od nich, żeby przykładowo osiągali sukcesy w pracy. Widzisz – kiedy ja powiem: „jestem ojcem córeczki”, to ludzie się uśmiechną, powiedzą „ale słodko!”, ale jak powiem: „jestem milionerem”, pokręcają głowami. To jest niezwykle smutne, że jestem oceniany przez pryzmat tego, ile mam fakultetów, ile mam pieniędzy i jaki rozmiar mają moje mięśnie. Ale w taki sposób funkcjonuje, póki co, norma kulturowa. Biorąc pod uwagę, że większość naszych decyzji zakupowych bazuje na tym, że zastanawiamy się „co inni powiedzą”, a szacuje się że 70 proc. zależy od kształtowania się trendu społecznego, to jest to co najmniej trudne, żeby się wyzwolić intelektualnie i mentalnie od tego, jaka jest szeroko pojęta opinia publiczna.

 B&P: Każdy może zostać przywódcą?

To zależy od tego, który model weźmiemy. Istnieje teoria cech wrodzonych, która mówi, że są pewne predysponujące nas cechy osobowościowe, które powodują, że jesteśmy przywódcami, np. jesteśmy bardziej otwarci, albo bardziej dominujący. Jest też inna teoria, w zupełnej opozycji do tej pierwszej. Jest ona związana z teorią behawioralną, która mówi: „zaraz, zaraz, jest przecież jeszcze proces poznawczy, którego można się nauczyć”. Każdy z nas może się nauczyć cech przywódczych, a co za tym idzie – prowadzić innych. Każdy może dowiedzieć się, jak się komunikować, a tym samym zdobyć kompetencje związane z zarządzaniem, poprowadzić jakąś grupę, albo mieć coś, czego ta grupa potrzebuje. W zależności od tego, w jakim modelu się poruszasz, taką będziesz miała odpowiedź. Jako wykładowca, nauczyciel i trener jestem wybitnie zwolennikiem teorii uczenia się, a co za tym idzie, wychodzę z założenia, że tak, można się tego nauczyć. Jednocześnie też różnice indywidualne wpływają na motywację danego człowieka. Ludzie różnią się od siebie tym, co ich motywuje. Niektórzy mają potrzebę, żeby prowadzić wielotysięczną grupę, inni chcą mieć największą na świecie korporację, a innym wystarczy mała cukiernia w domowej piwniczce, gdzie sprzedają robione przez siebie pączki. Oceniając przywództwo, musimy zdefiniować co dokładnie mierzymy. Jak tu porównać szefa wielkiej korporacji z mamą lub tatą, prowadzącymi trzyosobową rodzinę? To jest nieporównywalne. Uważam natomiast, że każdy może się nauczyć określonych cech, zachowań i sposobów myślenia, które będą predysponowały go do tego, żeby być szeroko pojętym liderem. To jest po prostu umiejętność, kompetencja miękka, którą każdy z nas powinien mieć.

B&P: Za każdym mężczyzną stoi jakaś kobietą. Jak Twoja żona zdefiniowała Ciebie?

Ponieważ każda relacja ma charakter synergiczny, ona wprowadziła do mojego życia pewne koncepty, idee, pomysły, pewne uczucia. Niektóre się pojawiły, inne zostały odblokowane. Doprowadziło to do dużej transformacji – myślę, że jednej z największych w moim życiu, związanej z tym, jak ja postrzegam życie jako takie. Nie tylko związki, nie tylko pracę, ale życie od strony tego, czym jest egzystencja. W ten sposób zaczęliśmy razem funkcjonować, więc – mówiąc bardziej ekonomicznie – „połączyliśmy nasze zasoby”. Ona dodała swój meksykański sposób myślenia, ja dodałem do tego polski sposób myślenia. Ona dodała kobiecość, ja dodałem męskość. Ona dodała swoją osobowość, ja dodałem swoją i w momencie, gdy zaczęliśmy to łączyć, powstało małżeństwo, relacja. Ta relacja z punktu widzenia „MY” jest potężniejsza od każdego z nas z osobna, pod każdym względem: intelektualnym, emocjonalnym, finansowym, kulturowym. I ta relacja nas definiuje. Gdy przeglądam się w lustrze małżeństwa, jestem lepszy, niż gdy patrzę się jedynie w swoje lustro. Mam wizję, wysoko postawioną poprzeczkę opartą na ideach. Chociaż idee są nieosiągalne, są również kuloodporne, więc mam ścieżkę, którą mogę iść. I ona wyznacza mi pewne standardy.

B&P: Ona jest Twoim największym nauczycielem w życiu?

Nie powiedziałbym tego w taki sposób. Ona jest jednym z bardzo wielu nauczycieli, których znałem, czy też znam. W zależności od tego, jak zdefiniujemy nauczyciela, może to być mentor, przewodnik duchowy, wykładowca, trener określonych kompetencji, coach, terapeuta itd. Mam ogromną ilość nauczycieli, którzy spełniają określone role. Rolą mojej żony Iliany jest przede wszystkim bycie moją żoną. To jest rola, która jest bardzo pojemna, z pewnością bardzo wymagająca i ja ją traktuję w taki sposób. Nie patrzę na nią, jak na nauczycielkę, bo nauczyciel zawsze ma hierarchiczną relację z uczniem: jeden wie, a drugi nie wie. My mamy relację o wiele bardziej partnerską.

B&P: Co było dla Ciebie momentem przełomowym w Twojej dojrzałości?

To o czym rozmawiamy, czyli poznanie mojej żony. To na pewno. Porzucenie pewnych cech, które miałem, a które uniemożliwiły mi bycie z nią w związku. To był jeden z elementów przełomowych, choć takich było kilka. Narodziny dziecka były dla mnie bardzo istotne, bo wtedy narodziłem się ja, jako tata, co otworzyło całe spektrum pod kątem konfrontacji z moją przeszłością i tego, jak zostałem wychowany. Terapia, w której jestem od jakiegoś czasu, jest dla mnie niezwykle transformująca. Osiąganie dużych dla mnie, międzynarodowych sukcesów biznesowych, takich, gdzie mogłem sobie powiedzieć: „jestem dobry” – to mnie również w jakiś sposób ukształtowało. Brazylijskie ju-jitsu, sport – to też jest coś, co mnie kształtuje. Wszelkie sukcesy dla mnie – Mateusza – są powiązane z aspektem o wiele bardziej osobistym, niż z sukcesami zawodowymi, bo mimo mojej przeszłości jestem w stanie utrzymać już 12-ty rok małżeństwa. Albo to, że wyciągnąłem się cało z porwania w Brazylii i przekonałem porywaczy, żeby mnie wypuścili – to jest dla mnie wartość o wiele głębsza i intensywniejsza niż rzeczy, które robię w życiu zawodowym. A sukcesy społeczne, czyli to ile zarabiam, jakie mam wykształcenie – dla odmiany – są sukcesem innego rodzaju.

B&P: Czy to jest tak, że nieważne gdzie byłeś, ważne dokąd zmierzasz? Można przepracować przeszłość?

Tak, można to zrobić, tylko jest to ciężkie i wymagające. To praca, którą uznałbym za najtrudniejszą w życiu, bo trzeba się zmierzyć z własnymi demonami. Pochodząc z kraju, z jakiego pochodzę, myślę, że mało kto mógłby tu stwierdzić, że nie miał trudnego dzieciństwa, biorąc pod uwagę prewalencję alkoholu, która wówczas panowała. Wychodzę z założenia, że to pokolenie Polaków, w którym ja się znajduję – 40-latków – to ludzie z kolektywnym syndromem dziecka alkoholika, którzy mają pewne cechy i muszą płacić rachunki za to, co się wydarzyło w ich dzieciństwie, płacąc również rachunki za to, co się wydarzyło w dzieciństwie ich rodziców, czyli pokolenia powojennego. Ale nie narzekam, myślę, że w jakiejś mierze „każdy jest kowalem swojego losu”. Jestem też świadomy tego, że gdybym się urodził w Stanach, miałbym inny start. Gdybym urodził się w innej rodzinie, miałbym inny start.

Patrzę na moją 8-letnią córkę, która w życiu nie zazna biedy – ja zaznałem. Ona zna trzy języki od czwartego roku życia – ja mając tyle lat, co ona, mówiłem tylko jednym i dopiero uczyłem się drugiego. Ona była w 40 krajach, a ja mając lat 8… chyba wtedy pojechaliśmy do Bułgarii Fiatem 125p. Ona startuje bez bagażu kulturowego, który ja dostałem, będąc wychowywanym w monokulturze polskiej – ona jest międzynarodowa od samego początku. Jej kapitał jest zupełnie inny niż mój, gdy zaczynałem. Ona jest innym organizmem, jest nieporównywalnie bardziej rozwinięta. Ogromne ma więc znaczenie to, gdzie się rodzisz, kto Cię wychowuje. To, że nie skończyłem, jak menel, albo alkoholik, albo ktoś, kto próbuje ledwo wiązać koniec z końcem, jest wynikiem tego, że włożyłem horrendalnie dużo swojego poświęcenia i pracy w to, żeby zerkać w siebie i mimo trudności wydających się nie do pokonania, szedłem dalej. To jest kwestia wiary, mózgu, przypadku i innych aspektów, które mnie przerastają.

B&P: Dobrze, że o tym mówisz. Ja zamiast słowa „przypadek”, używam słowa „szczęście”.

Ten przypadek, czy też szczęście to jeden z elementów. Z drugiej strony byłbym hipokrytą, gdybym powiedział, że w życiu miałem szczęście, bo wiem, ile zachrzaniałem, jak ciężko pracowałem, ile się nauczyłem i ile pieniędzy i energii włożyłem w to, by być dzisiaj tu, gdzie jestem. Myślę więc, że jest kilka stron medalu. To, jaki jestem, zależy ode mnie, od ludzi, z którymi się spotykam, od sytuacji, czasów, kultury, rodziców, a także od szeroko pojętego szczęścia, czy przypadków. Z tym ostatnim nic nie mogę zrobić, więc najmniej zwracam na nie uwagę.

B&P: Mówiłeś o swoim niewątpliwym sukcesie – 4 elementy, bez których by go nie było, to…

 1. Nie byłoby tego bez ciężkiej harówy i bez pracy, która niewątpliwie zabrała mi jakąś część życia, po to żeby osiągnąć sukces, bo zawsze jest coś za coś.

2. Nie byłoby tego bez bardzo konkretnych planów, wizji, misji i strategii związanej z tym, kim ja jestem, gdzie idę i kim ja chcę być za jakiś czas. Mam bardzo poukładane życie.

3. Nie byłoby tego bez bycia sobą. Długie lata spędzam pozbywając się warstw, np. warstwy kulturowej: „co to znaczy być Polakiem?”, warstwy rodzinnej: „co to znaczy być synem moich rodziców?”, warstwy czasów, w jakich się urodziłem: „co to znaczy być mężczyzną w tej epoce?”. Gdy się te warstwy zrywa po kolei, robiąc coś, co Maslow określił jako najważniejszą ludzką potrzebę, czyli transcendencję, wychodzenia ponad to ego indywidualne, kulturowe i inne, coraz bardziej dochodzi się do samorealizacji, czyli do tworzenia siebie. Spędzam bardzo długie lata na tym, żeby kreować Mateusza Grzesiaka, którym ja chcę być. „Ja” bez bycia klonem społeczno-kulturowym, rodzinnym, religijnym czy szkolnym, na którym to etapie skończy, obawiam się, większość ludzi, ze względu na brak świadomości tego, czym jest samorealizacja i czym jest samotworzenie.

4. Nie byłoby tego bez nauki. Wiedzy i bardzo konkretnego poznawania modeli. Z wykształcenia jestem ekonomistą i psychologiem, w związku z czym łącząc te dwie dyscypliny, mam dostęp zarówno do ścisłego, matematyczno-logicznego myślenia, jak i do empatii, czucia, rozumienia tego, że ludzie są irracjonalni. Próby połączenia w jedną synergię tych dwóch rzeczy pozwalają mi na zdobycie takich kompetencji i lewarów, dzięki którym mogę na swój sposób podbijać rynek w mojej karierze zawodowej i mogę osiągać wyniki.

B&P: Mateusz jak żyć, żeby nie żałować?

Za każdym razem, gdy już zaczniesz żałować, zacznij zadawać sobie pytanie: „Jaka rzecz trzyma mnie jeszcze w przeszłości?”, bo znajdziesz właśnie żal. Żal wynikać może z braku realizacji swoich potrzeb, więc w momencie, gdy go czujesz, zadaj sobie kolejne pytanie: „Na co nie zwróciłem uwagi, jeśli chodzi o moje potrzeby?”. Znajdź ją i tę potrzebę zrealizuj. Wtedy nie będziemy żałować, albo będziemy żałować krócej. Na ten moment nie żałuję niczego, ale tylko dlatego, że wszystko, czego żałowałem już przerobiłem i zrozumiałem, że wybrałem tak, a nie inaczej, że było coś za coś i poszedłem taką, a nie inną ścieżką.

B&P: Wierzysz, że wszystko jest po coś?

Nie mam innego wyboru, bo jeśli bym w to nie wierzył, to nie byłbym w stanie poradzić sobie z cierpieniem i okrucieństwem, jakie panuje na świecie. Nie chciałbym być wówczas człowiekiem. Iluzja myślenia, że wszystko jest po coś, daje mi naiwność prowadzącą do akceptacji, która mi pozwala żyć mimo, iż istnieją gwałty, pedofilia, ludzie robiący sobie krzywdę, kradzieże, wojny i wszelkie inne przejawy tego, jak obrzydliwie jest być również gatunkiem ludzkim. Zatem, jak myślę, że coś jest po coś, wtedy mam ulgę i odciągam się od cierpienia, które w tym przypadku ma charakter o wiele bardziej egzystencjalny, niż psychologiczny i nie jest na poziomie emocjonalnym, a raczej strukturalnym, tego, co znaczy być człowiekiem całością jego inwentarza.

B&P: Bardzo Ci dziękuję za wartościową rozmowę. I trzymam kciuki za Twoje dalsze sukcesy.

Twoje i nasze sukcesy! Dzięki!

Zobacz także: Jacek Santorski “Kobieta może być i kobieca, i drapieżna, i skuteczna w biznesie”

* Dr Mateusz Grzesiak, psycholog i wykładowca akademicki. Doktor nauk ekonomicznych w dyscyplinie nauki o zarządzaniu. Od ponad 17 lat prowadzi szkolenia na całym świecie, głównie na rynkach europejskich i amerykańskich. Wykładał w 7 językach. Autor 17 książek i wielu publikacji naukowych. Wielokrotnie nagradzany m.in. za wybitne osiągnięcia w zarządzaniu. Nieustannie uczy siebie i innych. Promuje wprowadzenie do szkół tzw. kompetencji społecznych. Ma fanów na całym świecie i komunikuje się z nimi za pomocą mediów społecznościowych, na których obserwuje go ponad sześćset tysięcy osób.

Prywatnie od ponad 12 lat zakochany w swojej żonie, doktor Ilianie Ramirez, z którą ma 8-letnią córkę, Adrianę. Regularnie ćwiczy jiu-jitsu i zapasy. Lubi mocną kawę, podróże (odwiedził ponad 140 krajów) i zabawy z psem rasy pomeranian o imieniu Frojd.

fot. Arkadiusz Wiedeński