„Aż 96 proc. wirtualnych przywódców pozytywnie ocenia swoje umiejętności, natomiast jedynie 19 proc. podwładnych ma podobne zdanie”. O skuteczności wirtualnych zespołów, potrzebnych umiejętnościach wirtualnych liderów oraz najlepiej sprawdzającym się tutaj stylu zarządzania mówi dr Kaja Prystupa-Rządca, ekspertka w dziedzinie zarządzania w wirtualnym otoczeniu, Akademia Leona Koźmińskiego.
B&P: W dobie rozwoju technologii informacyjnych wyłania się̨ nowe rozwiązanie – wirtualny zespół. Co go charakteryzuje?
Dr Kaja Prystupa-Rządca: Zespół wirtualny to grupa, w której co najmniej dwie osoby pracują w innej lokalizacji, łączy ich wspólny cel i na co dzień do komunikacji wykorzystują technologię, czyli na przykład email, telefon czy konferencję wideo.
B&P: Taka struktura stwarza ogromne możliwości budowania międzynarodowych zespołów wirtualnych. Co jest ich największym wyzwaniem?
Według Predictive Index 2015 największym wyzwaniem wirtualnych zespołów jest budowanie zaufania. Tradycyjnie zaufanie budujemy na podstawie reputacji, działania, a także wyglądu danej osoby. Poszukujemy w niej podobieństwa do nas. Poprzez częstą interakcje wzmacniamy poczucie zaufania. Natomiast w wirtualnym otoczeniu nie mamy takiej możliwości. Współpracownicy muszą działać razem nie widząc się i mając dużo mniejszą szansę na interakcje ze sobą. Ponadto, w wirtualnym otoczeniu nic nie dzieje się przypadkiem, a więc nie ma miejsca na spontaniczne, nieformalne spotkania, które w warunkach pracy tradycyjnej wspomagają budowanie relacji między pracownikami.
B&P: Czy znana jest skuteczność działania wirtualnych zespołów?
Wirtualne zespoły z jednej strony pozwalają na ograniczenie kosztów prowadzenia projektów, a ze względu na brak ograniczeń geograficznych – na ich szybszą realizację oraz możliwość zatrudnienia większej liczby wyspecjalizowanych pracowników. Z drugiej strony Raport Economic Intelligence Unit wskazuje, że 1/3 zespołów jest zarządzana w nieodpowiedni sposób. Z kolei wyniki innych badań świadczą o tym, że 18 proc. badanych pracowników przyznało, że ze względu na różnice kulturowe utraciło pewne szanse biznesowe. Skuteczność danego zespołu wirtualnego zależy w dużej mierze od wprowadzonych zasad współpracy, a także monitorowania atmosfery, która w nim panuje.
B&P: Wirtualny pracownik – z czego jest zadowolony a co jest jego deficytem?
Wirtualny pracownik ma możliwość większej elastyczności oraz autonomii w wykonywanej pracy. Wiele osób pracuje również zdalnie, nie musząc na co dzień dojeżdżać do pracy. Stąd uznaje się, że wirtualne zespoły cieszą się lepszym work-life-balance. Z drugiej strony to, co jest zaletą, może przerodzić się w wadę – swoboda w podejmowaniu decyzji o terminach pracy może doprowadzić do tego, że osoba pracująca zdalnie będzie w pracy niemal cały czas. Brak ustalonych zasad pacy i jej słaba organizacja powoduje, że zamiast cieszyć się elastycznością stajemy się niewolnikami komputera czy telefonu.
B&P: A jak współcześni liderzy odnajdują się w wirtualnym przywództwie? Czy obecni menedżerowie są w stanie sobie z tym poradzić, czy tę rolę zdecydowanie musi przejąć pokolenie milenialsów?
Wyniki badań Trends in Global Virtual Teams 2016 pokazują, że istnieje duża rozbieżność między samooceną lidera w obszarze umiejętności przywódczych, a jego oceną przez członków zespołu. Aż 96 proc. wirtualnych przywódców pozytywnie ocenia swoje umiejętności, natomiast jedynie 19 proc. podwładnych ma podobne zdanie.
Praca wirtualnego lidera jest wymagająca. Szacuje się, że zarządzanie wirtualnym zespołem zajmuje o połowę więcej czasu niż zespołem tradycyjnym. Ponadto, bycie dobrym liderem tradycyjnego zespołu nie oznacza tego samego sukcesu w otoczeniu wirtualnym. Również, to z jakiego pokolenia jest lider nie ma większego znaczenia. Prowadzone przeze mnie badania naukowe wskazują, że liderzy-milenialsi wcale nie radzą sobie lepiej w wirtualnym środowisku, niż menedżerowie z pokolenia X. Wręcz przeciwnie – będąc biegłymi w technologii, lekceważą odmienność wirtualnego charakteru pracy.
B&P: Jacy menedżerowie są potrzebni w dobie wirtualnego zarządzania? Jakie umiejętności/kompetencje/cechy osobowościowe na pewno muszą posiadać?
Współcześni menedżerowie powinni mieć bardzo rozwinięte umiejętności interpersonalne – dobrą komunikatywność i wrażliwość kulturową, a także umiejętności dostrzegania sygnałów o problemach wewnątrz zespołu. Wirtualny charakter współpracy pozbawia nas możliwości bezpośredniej obserwacji pracowników. To daje duże pole do różnego rodzaju domysłów. Przykładowo – to, że pracownik nie bierze udziału w dyskusji e-mailowej może oznaczać, że albo nie ma nic do dodania albo jest zbyt introwertyczny lub nieśmiały by podzielić się wiedzą. Może to również oznaczać, że nie chce dzielić się informacjami, ponieważ narasta konflikt pomiędzy członkami zespołu, albo też, że nie dostał wiadomości, jak również to, że nie ma go po prostu w biurze. Zadaniem lidera jest odkrycie powodów takiej sytuacji, a także odpowiednie zadbanie o członków zespołu, by z chęcią uczestniczyli w projekcie.
B&P: Jak sprawdzają się tutaj tradycyjne style zarządzania? Co działa najbardziej, co nie działa wcale a co jest nowego?
Lider powinien moderować działanie zespołu – dbać między innymi o to, by zostały ustalone zasady komunikacji, deadline’y, sposób cotygodniowego raportowania postępów, itp. Z jednej strony powinien być bardziej dyrektywny, ponieważ w wirtualnym otoczeniu podejście laissez faire całkowicie się nie sprawdza. Często to lider jest głównym łącznikiem między członkami zespołu, którzy mają ograniczoną możliwość interakcji ze sobą. Dlatego też to on, jako jedyny, posiada pełny obraz sytuacji. Z drugiej strony obserwuje się, że podejście demokratyczne jednak sprawdza się w części zespołów wirtualnych. Podstawowym warunkiem, który musi spełnić taki zespół, to posiadanie poczucia zespołowości. Innymi słowy – odpowiednia socjalizacja, wspólny kontekst sytuacyjny i zaufanie. W takich warunkach członkowie zespołu wirtualnego są bardziej proaktywni i zaangażowani.
B&P: Z czym mierzy się wirtualne przywództwo a co jest jego zdecydowanym atutem?
Największym ograniczeniem współczesnego przywódcy jest wirtualny charakter pracy, który pozbawia go możliwości wykorzystania naturalnych umiejętności zarządczych. W takich warunkach trudniej jest monitorować atmosferę w zespole, postępy w realizacji zadań czy też przewidywać i zapobiegać potencjalnym konfliktom. Wirtualne zespoły doświadczają także mniejszej satysfakcji z realizacji zadań, przez co spada też poziom motywacji. Dlatego praca wirtualnego lidera może wiązać się z większą niepewnością i koniecznością ciągłego angażowania się w pracę zespołu. Z drugiej strony bycie wirtualnym przywódcą daje możliwość współpracy z ludźmi z różnych kultur, a także z osobami o odmiennej specjalności bez konieczności ciągłego podróżowania. Dlatego może być to doświadczenie poszerzające horyzonty lidera.
B&P: Myśli Pani, że za jakiś czas wirtualne przywództwo zastąpi tradycyjne zarządzanie?
Liczba pracowników wirtualnych ciągle rośnie. Virtual Team Trends Report 2016 wskazuje, że 85 proc. pracowników korzysta z takiej struktury pracy. Dodatkowo, coraz więcej godzin w ciągu tygodnia pracownicy poświęcają na pracę wirtualną. Rynek pracy zmienia się i nowe pokolenie chce większej elastyczności oraz zachowania work-life-balance. Praca w wirtualnym otoczeniu odpowiada na te postulaty. Uważam, że wzrośnie zapotrzebowanie na wirtualnych przywódców, ponieważ coraz mniej osób będzie pracowało w sposób tradycyjny. Niestety obecnie bardzo niewielu przywódców jest przygotowanych do takiego wzywania. Próbując zarządzać w tradycyjny sposób wirtualnym zespołem ponoszą porażki.
B&P: Bardzo dziękuję za rozmowę
Zobacz także: „Co charakteryzuje skuteczne liderki?”
