Czego można spodziewać się po procesie rekrutacji na stanowisko zarządzające, czym można przekonać przyszłego pracodawcę i dlaczego warto świadomie wybierać miejsce pracy? O tym Joanna Augustynowicz, Head of Human Resources DHL Express Poland, w rozmowie z Magdaleną Koźmalą.
B&P: Jakich przywódców szukają dzisiaj firmy?
Joanna Augustynowicz: Posiadających cechę, którą z angielskiego nazywamy rezyliencją (red. umiejętność lub proces dostosowywania się do zmieniających się warunków). Żyjemy w czasach, w których w życiu zawodowym musimy być gotowi (i otwarci!) na częste zmiany. Skuteczni managerowie podejmują decyzje pod presją czasu, przy braku pełnych informacji. Przez to muszą być otwarci na popełnianie błędów, a to wymaga niebywałej odporności na porażki. To również wymaga wyjątkowej umiejętności natychmiastowego podnoszenia się po upadku, a wszystko przy ciągłej uważności na zespół i zachowaniu wysokiego progu optymizmu w patrzeniu w przyszłość.
B&P: Jak rynek pracownika wpłynął na proces rekrutacyjny na topowe stanowiska?
Moim zdaniem tak, jak na wszystkie inne, z tą różnicą, że dobrzy managerowie, którzy radzą sobie na tym rynku są cenieni jeszcze bardziej. Dobrzy, czyli tacy, od których pracownicy nie odchodzą, którzy potrafią budować długofalowe zaangażowanie i posiadają wspomnianą wyżej rezyliencję. Dla head hunterów i szefów HR oznacza to, że trzeba poświęcić więcej energii, by takich managerów zainteresować ofertą, nie tylko w kontekście pakietu, ale wyzwań, możliwości rozwoju i poziomu decyzyjności.
Coraz częściej, i coraz bardziej świadomie, korzystamy więc z zaawansowanych narzędzi psychometrycznych, nie tylko po to, aby sprawdzić czy kandydat ma osobowość pasującą do organizacji, ale także, a może przede wszystkim, by sprawdzić czy będziemy w stanie zapewnić mu warunki do zadowolenia w pracy. Bo jeśli nie, to w dzisiejszych czasach stracimy go w mgnieniu oka.
B&P: Wspomniałaś o narzędziach psychometrycznych. Jakich dokładnie narzędzi używa się obecnie? Czego może spodziewać się potencjalny kandydat?
Wciąż stosujemy sesje assessmentowe i wywiady behawioralne na wielu poziomach (head hunter/HR, potencjalny przełożony, grupa „peers” – ludzie z tego samego poziomu zarządzania, często także ktoś ze struktury regionalnej/globalnej w przypadku korporacji międzynarodowych). Wspomniane wcześniej przeze mnie kwestionariusze osobowościowe nabierają coraz większego znaczenia, bo też organizacje coraz wyraźniej definiują pożądany styl zarządzania. Zdarza się, że podpisujemy z kandydatem NDA (red. umowa poufności) i prosimy o przygotowanie propozycji strategii działania na najbliższe lata w oparciu o realne dane rynkowe i sytuację firmy.
Myślę, że to co odróżnia proces rekrutacji na wysokie stanowiska managerskie od innych to przede wszystkim liczba spotkań i osób biorących udział w rekrutacji. I myślę, że nie ma się co na to krzywić – tak naprawdę to dobre dla obu stron.
B&P: Praca osoby zatrudniającej ludzi do tak dużej firmy jest niezwykle odpowiedzialna – w końcu wybierasz lidera. Trzeba mieć bardzo rozwinięty zmysł „czytania człowieka”, by wiedzieć, jakich wyborów w tym zakresie dokonać. Czym kierujesz się przy decyzjach o zatrudnianiu managerów, na co zwracasz szczególną uwagę, co zyskuje u Ciebie od razu?
Trzeba umieć „czytać ludzi”, to prawda, i pewnie wraz z kolejnymi latami doświadczenia w rekrutacji każdy z nas jest w tym coraz lepszy, ale realnie na to patrząc to jest kompetencja porównywalna z supermocą prof. Xaviera z X-mena. (śmiech)) Dlatego przede wszystkim polecam bycie szczególnie uważnym. Uważnym w rozumieniu uważności – „mindfulness”.
Ja kieruję się jedną, sprawdzoną przez lata, zasadą – jeśli nie jestem pewna w 100 proc., że kandydat pasuje do roli w 100 proc., nie kończę spotkania lub umawiam kolejne. Często dopraszam osoby z grupy moich „peers”, bo nikt nie jest nieomylny, a drugie, a nawet trzecie i czwarte spojrzenie jest na wagę złota. Rozmawiam też z kandydatami bardzo szczerze – jasno mówię o moich obawach lub/i trudnościach, które mogą go czekać na stanowisku.
Autentyczność, energia i prawdziwe zainteresowanie rolą, to to, co sprawia, że kandydat zyskuje w moich oczach. Od kandydatów na top managerskie stanowiska oczekuję też, że będą zorientowani w sytuacji rynkowej i pozycji firmy, do której aplikują, że mają pomysł na swoją rolę i na siebie w nowej organizacji oraz że będą potrafili udowodnić, że uczą się na błędach. I że rozumieją, że to zespół jest ich złotym środkiem do celu i wiedzą jak o niego dbać.
B&P: A jak mogą przygotować się potencjalni kandydaci? Czego mają się wystrzegać, na co powinni zwrócić szczególną uwagę, czym mogą przekonać do siebie pracodawcę?
Najważniejsze to świadomie wybrać miejsce, w którym zamierzamy podjąć pracę. Dlatego radzę – szczególnie osobom będącym na wysokich stanowiskach managerskich – aby zrobiły dobre rozeznanie: zrozumiały jakimi wartościami kieruje się firma, jaki akceptuje styl zarządzania i czy nasz się w to wpisuje. Jaka jest swoboda w podejmowaniu decyzji (versus to jakiej my potrzebujemy), aby później się nie zdziwić, że będąc dyrektorem musisz prosić o akceptację wydatku na 500 zł lub o zatrudnienie człowieka do swojego zespołu.
Dopytaj o strategię biznesową firmy, o kierunek rozwoju i koniecznie o aktualne wyzwania, z którymi mierzy się firma. Z drugiej strony mierz siły na zamiary, a jeśli obawiasz się, że nie masz w którymś z tych obszarów doświadczenia – szczerze o tym powiedz. To wcale nie musi wykluczyć cię z procesu rekrutacji, a zbuduje pełną zaufania i bardzo klarowną sytuację.
Radzę też spotkać się z grupą tzw. „peers’ów”, czyli osób na równoległych stanowiskach z najbliższego otoczenia biznesowego. Z nimi będziesz pracować na co dzień, dlatego dobrze, aby mogli poznać Cię wcześniej, jak również żebyś Ty mogła zadać im kilka, ważnych dla Ciebie pytań. Mam takie doświadczenie, że w jednym z poprzednich miejsc pracy nie wykonałam tego ruchu i później bardzo tego żałowałam. Właśnie ta grupa najbliższych współpracowników i ogromna różnica pomiędzy naszymi stylami pracy, stylami zarządzania i wartościami zaważyła o moim dość szybkim odejściu z firmy.
Do procesu rekrutacji do DHL Express podeszłam już bardzo rozważnie – chciałam poznać firmę jak najlepiej i poczuć jej klimat. Dlatego z ogromną ciekawością przyjęłam każdy z wielu etapów rekrutacji. Spotkałam się z byłą szefową HR (która zresztą służyła mi wsparciem jeszcze po zatrudnieniu), przyszłym przełożonym (dwu lub trzykrotnie) i przyszłymi koleżankami z zarządu. Miałam okazję odwiedzić także siedzibą główną w Bonn i poznania szefów HR Europe i Global, co pozwoliło mi zrozumieć z jakim HR będę miała do czynienia.
Zrobiłam coś jeszcze, co polecam każdemu – przyjechałam do biura ponad godzinę wcześniej i usiadłam na kanapie w hallu głównym. Obserwowałam ludzi – chciałam zobaczyć jaka jest atmosfera – czy pracownicy zachowują się swobodnie, czy się uśmiechają, czy na lunch idą sami czy grupkami. Warto zainwestować czas we własny proces rekrutacji – w końcu wybieramy miejsce, w którym będziemy spędzać 1/3 każdego dnia.
B&P: Jakie znaczenie mają dzisiaj media społecznościowe w procesach rekrutacyjnych na wysokie stanowiska?
Ogromne. Głównie z uwagi na to, co robimy w sieci i jak budujemy swoją markę osobistą. Czasami bowiem jest tak, że kojarzymy danego managera np. z wywiadów czy artykułów eksperckich. Jest też oczywiście ciemna strona sieci i tu zawsze radzę managerom, aby bardzo świadomie publikowali w sieci. Polecam też „zamykanie” profili prywatnych, a i nawet wtedy rozsądne zarządzanie swoim wizerunkiem.
Coraz powszechniejsze staje się prowadzenie dwóch profili na Facebooku czy Instagramie – jeden prywatny, drugi profesjonalny, skoncentrowany na promowaniu firmy, swojej wiedzy eksperckiej czy prowadzeniu działań stricte zawodowych.
W kontekście pozyskiwania managerów – już od kilku lat częściej stosuje się „direct searching” niż jakiekolwiek inne formy wyszukiwania kandydatów, bo jest to po prostu szybsze, tańsze i daje możliwość sprawdzenia kandydata od razu w kilku źródłach.
Kiedyś mówiło się żartobliwie, że „jak cię nie ma na Facebooku to nie istniejesz”. Chyba teraz podobnie jest w kontekście zawodowym z LinkedIn.
B&P: Wiadomym jest, że procesy rekrutacyjne mogą zaskoczyć. Jaki był Twój najciekawszy przypadek w rekrutacji?
Zdecydowanie proces rekrutacyjny w jednej z poprzednich firm, w którym zaangażowano mnie w etap selekcji kandydatów na mojego przyszłego szefa. Była to dość niezwykła sytuacja jednak ostatecznie przekazałam swoje zastrzeżenia dotyczące doświadczenia i dopasowania managerskiego finalnego kandydata. Po 8 miesiącach już nie pracował. Ja również…
B&P: Dziękuję Ci za rozmowę.
Zobacz także: „Jak mowa ciała pomoże Ci dostać wymarzoną pracę”
