Czy obejmując menedżerskie stanowisko od razu stajemy się liderkami? Nie zawsze. Te dwie role wymagają od nas różnych postaw, kompetencji i umiejętności. Czym charakteryzują się więc skuteczne liderki? Czy każda z nas może stać się przywódczynią i inspiratorką?
Zacznijmy od tego, że warto rozróżnić pojęcie liderki i menedżerki. Menedżerka jest osobą, która ma techniczną wiedzę o tym, jak zarządzać ludźmi, procesami i projektami. Jej codzienność to planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie. A liderka? Ta rola związana jest raczej z umiejętnością zjednywania sobie ludzi, wywierania wpływu, pobudzania ludzi do działania, nawiązywania relacji. Liderka podtrzymuje grupę, a ludzie chcą za nią podążać, naśladować ją i łatwo poddają się jej przywództwu. Większość z nas, zapytana o to, co sprawia, że podążamy za jakąś osobą i uznajemy ją za liderkę lub lidera, odpowie, że powodem jest „to coś”, co ta osoba ma w sobie, a czego nie mają inni.
W poszukiwaniu liderki
Instytut Durkalskiego przyjrzał się temu tematowi bliżej. W tym celu przeanalizowano wyniki testów Reiss Motivation Profile. Test RMP jest prostym badaniem online stworzonym przez amerykańskiego psychologa klinicznego prof. Stevena Reissa, dla którego punktem wyjścia do badań stało się pytanie: dlaczego ludzie robią to, co robią?
W wyniku szeroko zakrojonych, międzynarodowych i międzykulturowych badań, profesor opisał 16 potrzeb, zwanych także motywatorami, które są uniwersalne dla wszystkich ludzi, jednak u każdego występują w innym natężeniu. Wspomniany test umożliwia zdiagnozowanie, w jakim stopniu określone potrzeby wpływają na nas i nasze decyzje, zachowania, relacje czy karierę zawodową.
Pod lupę wzięto 253 wyniki testów, wypełnionych przez kobiety zajmujące menedżerskie i przywódcze stanowiska: dyrektorki zarządzające i operacyjne w działach marketingu, finansów czy produkcji, prezeski i członkinie zarządu, w różnych branżach: produkcja, handel, banki, ubezpieczenia, aż po FMCG.
Można było oczekiwać, że w tej dość jednorodnej grupie zawodowej uda się wyłonić jakąś unikalną kombinację szczególnych potrzeb i kompetencji, które tworzą menedżerkę i liderkę. Analiza profili motywacyjnych uczestniczek badania wykazała jednak… brak takiej kombinacji.
Silna potrzeba władzy
Jedynym wyjątkiem okazał się być motywator Władza, który u badanych pań miał podwyższoną wartość. Według prof. Reissa, wysokie natężenie tego motywatora cechuje osoby, które mają potrzebę wywierania wpływu, podejmowania decyzji, ale które biorą też odpowiedzialność za siebie i za innych. Silna potrzeba władzy jest rzeczywiście domeną osób, które nie tylko zajmują wysokie i przywódcze stanowiska, ale które przede wszystkim świetnie się w tej roli czują i – mniej lub bardziej świadomie – dążą do objęcia tej roli niemal od początku swojej kariery zawodowej. Najprawdopodobniej to ten motywator zadecydował o tym, że badane menedżerki zaszły w swoich karierach tak daleko i objęły wysokie stanowiska w swoich firmach.
Trzeba jednak dodać, że żaden z 16 motywatorów nie jest ani dobry, ani zły. Czasem, mówiąc o władzy, potocznie sytuuje się ją w negatywnym kontekście, np. mówiąc o kimś „władcza osoba”. Tymczasem Władza, podobnie jak 15 pozostałych motywatorów, jest zupełnie neutralna, dlatego wysokie natężenie tego motywatora nie powoduje, że dana osoba jest „lepsza” lub „gorsza” od innych. Po prostu ma taką, a nie inną motywację wewnętrzną.
Zaskakujący brak porządku
Zaskakującą ciekawostką było również odkrycie, że w analizowanych profilach motywacyjnych rzadko pojawiało się silne natężenie motywatora Porządek. Potrzeba Porządku jest domeną osób dobrze zorganizowanych i – jak sama nazwa wskazuje – uporządkowanych.
W powszechnym rozumieniu tę cechę przypisuje się właśnie osobom zajmującym przywódcze stanowiska. Z tego powodu wiele osób ulega modzie na różne kursy i szkolenia z zakresu organizacji i samoorganizacji, sądząc, że nabycie tej umiejętności przybliży je do realizacji celów i osiągnięcia sukcesu.
Tymczasem wyniki testów pokazują, że można być menedżerką lub liderką również mając skłonność do chaosu. Jeśli dana osoba ma ujemną wartość motywatora Porządek, wszelkie kursy samoorganizacji i tym podobne będą dla niej źródłem frustracji. Robienie czegoś wbrew sobie i wbrew swoim potrzebom (motywatorom) szybko staje się źródłem napięcia i niezadowolenia. A nieszczęśliwa i sfrustrowana menedżerka nie stanie się charyzmatyczną i porywającą innych liderką.
Jeśli liderka, to tylko nieidealna
Tak naprawdę, to właśnie to ostatnie zdanie jest kluczem do bycia liderką, przewodniczką i inspiratorką. Najbardziej charyzmatyczni przywódcy i przywódczynie to takie osoby, które są świadome swoich potrzeb i kompetencji. Wiedzą też, czego nie chcą, nie potrafią i nie lubią. Wiedzą, że zmuszanie się do jakiegokolwiek stylu życia niezgodnego z indywidualnymi predyspozycjami, jak chociażby zmuszanie się do bycia mniej chaotyczną, a bardziej zorganizowaną, oznacza życie wbrew sobie.
Coraz więcej mówi się zresztą o tzw. „incomplete leaders”. W dosłownym tłumaczeniu to „niekompletni liderzy” lub „liderzy nieidealni”. O „niekompletnych” liderach już jakiś czas temu pisał Harvard Business Review, zwracając uwagę, że coś takiego, jak lider idealny po prostu nie istnieje. Rzadko zdarza się, aby jedna osoba była zarówno wizjonerem ustalającym dalekosiężne plany, osobą budzącą entuzjazm i podsycającą zaangażowanie pracowników, jak i specjalistą od spraw operacyjnych, układania list „to do”, przekładania wizji na mniejsze i konkretne cele, a następnie egzekwowania zadań od współpracowników.
Jak pisze HBR: najwyższy czas skończyć z mitem lidera idealnego. Im wcześniej liderzy przestaną dążyć do doskonałości w każdej dziedzinie, tym lepiej dla nich i dla ich organizacji. To dlatego warto znać swoje potrzeby i indywidualny profil motywacyjny: aby wiedzieć, w których obszarach będziemy poruszać się z lekkością, wdziękiem, inspirując innych, a które obszary będą wymagać wzmocnienia. Ale nie poprzez próby dopasowania się do jakiegoś wzorca, tylko poprzez rozbudowywanie zespołu i dobieranie współpracowników, których predyspozycje będą rekompensować nasze „słabości”.
Przepis na idealną liderkę nie istnieje. Zapomnijmy jak najszybciej o poradnikach w stylu „5 cech superliderów”, bo każda z nas ma unikalny zestaw cech, na których może budować swoje przywództwo. Tylko poznając i akceptując swoje wewnętrzne potrzeby oraz mocne i słabe strony staniemy się autentyczne, wiarygodne, spójne wewnętrznie. Za takimi osobami chce się podążać.
Dla Business & Prestige, Ewa Jochheim – CEO i współzałożycielka Instytutu Durkalskiego RMP Polska, coach, trener. Kreatywna optymistka z niewyczerpalnymi pokładami energii. Pracując przez ostatnie 10 lat z ludźmi nad ich rozwojem zrozumiała, że nic w życiu nie daje satysfakcji, jeżeli nie mamy motywacji i pasji do tego co robimy
